О чем мы говорили на тусовке практиков самоуправления

Опубликовано в № от 21.06.21
Форум "Бизнес Со Смыслом 2021" был особенно наполнен практическими историями. Мы больше не задаем вопросы, не делаем презентации и не рассказываем о том, что кажется интересным нам. На живых встречах мы вместе с практиками самоуправления открыто делимся тем, что интересно вам.

В этой статье стенограмма встречи. Все самое ценное.

Единомышленники из сообщества "Бизнес Со Смыслом"

все, кто практикует самоуправление и кому есть, что сказать

ВОПРОС: Как сделать так, чтобы люди в компании читали FAQ, а не спрашивали одно и тоже 500 раз?


Денис Молчанов, Инструментальный мир

2.jpgklipartz.com.png
У нас несколько инструментов: библиотека, портал, чаты и пр. Чтобы люди читали нужно создавать ту среду, которая благоприятствует этому. Нельзя заставить, можно только показать пример, подсветить моменты, где для людей это принесет пользу. Когда люди видят, что им это приносит пользу, они делают то, что нужно: и читают, и находят информацию.



Андрей Горновский, протестантская церковь 

klipartz.com.pngгорновский.jpg


   У нас вопросов много. Мы их аккумулировали и изложили ответы на сайте. 






Виктория Бехтерева, Бизнес Со Смыслом

3.jpg

klipartz.com.png
Есть простые штуки: заставки на телефон, закрепленные сообщения и пр. Т.е. важно постоянно на вид вывешивать "грабли", чтобы ответы попадались на глаза, а люди к этому привыкали.



 

Дмитрий Матвеев, Arrival

   klipartz.com.png4.jpg

С точки зрения продуктолога, если люди не читают FAQ, а задают вопросы, значит, место, где лежат ответы неправильное. Нужно делать такое место, чтобы прийти туда было легче, чем спросить. У нас это  чат-бот в телеграмм




Сергей Бехтерев, Правила игры

5.jpg

klipartz.com.png
Хороший способ превратить это в игру. Сделать так, чтобы каждый мог сделать ответ на вопрос лучше. Когда это превращается в вовлеченную игру – это превращается в очень увлекательное занятие. Отличный пример - Википедия.




Ирина Давыдова, Банк Точка 

 klipartz.com.png6.jpg

Корень напряжения не в том, что люди читали FAQ, а как сделать, чтобы вопросов было меньше. У нас и для клиентов есть FAQ и для сотрудников чат-боты. Но еще у нас есть регулярный мониторинг этих вопросов. И мы думаем над тем, как их не создавать





2.png

Идеи участников встречи из зала

  • Может быть, им хочется общения и они не хотят читать, а хотят, чтобы им объяснили.
  • Отвечать на их вопросы, вопросами.
  • Мотивировать,вовлекать.
  • Сделать его совместно открытым, понятным и доступным для каждого.
  • Не отвечать их на вопросы.

  • Упростить до примитива.

  • Создать  внутреннюю Википедию.

  • Не отвечать их на вопросы.

  • Организовать встречи сотрудников с обсуждением ключевых вопросов.

  • Создать внутреннюю систему поиска.

  • Донести, зачем это надо, почему это важно.

  • Поощрять.

  • Отвечать на их вопросы, вопросами. Например, как ты сам думаешь?

  • Создавать faq вместе с вопрошающими.

  • Сделать его наполненным визуалом и видео контентом, можно с юмором.

  • Сделать FAQ удобнее и быстрее чем вопрос.

  • Пока не прочитает справку и не пройдёт тестирование на знание, не может быть допущен к началу работы. После не сдачи третий раз - отказ в работе.

  • Не отвечать другим способом.

  • Нужно, чтобы у сотрудников было время, чтобы прочитать FAQ, иначе невозможно, если работаешь на износ.

  • Закрепленные сообщения.

  • Пусть спрашивают. Живое общение это хорошо.

  • Чаще проигрывать кейс в реальной жизни.

  • Через выгоду сотрудника.

  • Должно быть доступно.

  • Договориться, что вопрос можно задать, только утверждая, что в сборнике FAQ ответа нет.

  • Сделать QR-код со ссылкой.

  • Везде разложить faq и создать удобную систему или приложение, которой удобно и приятно пользоваться.

  • Спросить у людей, как им было бы понятно и доступно получать ответы не через спрашивание.

  • Превратить обсуждение в игру.


ВОПРОС: что делать, если я хочу перейти к самоуправлению, а мои партнеры нет?


Виктория Бехтерева, Бизнес Со Смыслом

7.jpg

klipartz.com.png
Если партнеры не хотят идти в самоуправление, нужно привести самоуправление к ним. Стажировка. Общение с теми, кто уже в самоуправлении. Важно аккуратно заразить идеей.



Ирина Давыдова, Банк Точка

   klipartz.com.png8.jpg

Свозите их куда-нибудь, чтобы они вдохновились. У нас в Точке партнеры сначала приняли идею. А потом, когда дошло до практики, начались сопротивления. В этот момент помогло ручное включение Бориса Дьяконова, была серия разговоров с партнерами на уровне человек-человек. Что смущает? Чего боишься? За что переживаешь? 




Сергей Бехтерев, Правила игры

9.jpg

klipartz.com.png
Когда мы 4 года назад столкнулись с такой проблемой, мы создали формат Примерка самоуправления. Люди просто пробуют. Проживают. После этого какие-то команды говорят «Нет». Это тоже результат. Это как надеть на себя крутой спортивный костюм и понять, что 150 кг не готовы к этому спортивному костюму.



Денис Чайковский, Инструментальный мир

klipartz.com.png10.jpg
Надо начать примерять и пробовать. Пока каждый не попробует, в футбол играть не получится. Нужно начать. Этот способ покажет, насколько вы готовы или нет. Он покажет что каждый из нас хочет и стоит.






Идеи участников встречи из зала


2.png
  • Привести их на Форум!!!!!!!
  • Никакие они не партнёры.

  • Менять партнеров.

  • «Мыть котелок» самому.

  • Продать им грамотно идею.

  • Развивать партнеров.

  • Поиграть с ними в самоуправление.

  • Понять причину, почему не хотят и вместе посмотреть на опыт других.

  • Брать и делать. Решает тот, кто действует.

  • Пригласить их на экскурсию в свою компанию и похвастаться.

  • Для начала выстроить самоуправление между партнерами.

  • Менять партнеров или менять компанию.

  • Провести эксперимент и показать результат.

  • Найти направление в существующем бизнесе, где самоуправление не работает, и дать им возможность двигаться там.

  • Через обсуждение понять причины, почему не хотят.

  • Обсудить открыто и выбрать ценностные приоритеты.

  • Увлечь партнеров, забить самому, основать свою компанию. Выбрать, что нравится больше или придумать ещё вариант.

  • Разговаривать с привлечением фасилитатора.

  • Привести на совещание модератора, который покажет результаты, которые можно достичь через самоуправление.

  • Создать свой бизнес.

  • Если не договориться, то отделяться, сами придут или уже вам не по пути.

  • Отправить запрос во Вселенную, чтобы партнеры поняли, чтобы самоуправление – это круто.

  • Создать инфо вовлекательную среду, те кто проявятся, с ними работать в этом ключе, кто нет , пусть эволюционируют гармонично , не тянуть насильно.

  • Пойти помедитировать.



ВОПРОС: я HR в компании с иерархической структурой. Что я могу сделать, чтобы убедить моих руководителей внедрять самоуправление?


Алексей Матеркин, Инструментальный мир

11.jpg

klipartz.com.png
Не называть это самоуправлением. Начинать со своего отдела. Всех сильно впечатляет, когда начинают проходить собрания по законам самоуправления.



Сергей Бехтерев, Правила игры

klipartz.com.png12.jpg
Если у HR и топ-менеджмента хорошие отношения, то HR может сказать: «Ребята, давайте попробуем». Можно прийти на Форум, в Примерку, на стажировку.







Идеи участников встречи из зала

2.png
  • Начать со своего HR- департамента.
  • Уходить туда, где убеждать не надо.

  • Показать финансовую эффективность самоуправления на примере других Компаний и вовлечь на посещение их и изучение этой темы.

  • Создать свою команду!!!

  • Показать преимущества.

  • Стать руководителем, основателем, хозяином своего пути!

  • Построить у себя и примером убедить.

  • Подарить руководителям билет на БСС.

  • Пойти с ними в бар с алкоголем и после второй начать приводить аргументы.

  • Я найду внешнего Бехтерева, чтобы он аккуратно продал идею. Пусть это будет его идея. А я поддержу и буду кричать везде как это гениально.

  • Найти нового руководителя среди нас.

  • С самоанализа и признания точек роста у ключевых лидеров Команды.

  • показать на примере ,начиная с себя. При этом зафиксировать точку А и Б.

  • Ничего. Руководитель Должен сам пережить кризис.

  • Начать реализацию идей самоуправления на практике, наслаждаться результатом первых шагов, продолжать движение!

  • Инициировать обсуждение оптимизации затрат предлагая самоуправление.


ВОПРОС: с чего начать практику самоуправления?


Андрей Горновский, протестантская церковь


13.jpg

klipartz.com.png
Практика начинается с трансформации самого лидера. Сначала лидер начинает думать по-другому, а потом уже подтягиваются все процессы.



Денис Чайковский, Инструментальный мир

klipartz.com.png14.jpg
У нас началось с трансформации меня. Только играть. Я других путей не вижу. Пока не начнешь пробовать, ничего не выйдет.


Ирина Давыдова, Банк Точка

15.jpg

klipartz.com.png
Пробовать - с тактических встреч. Через пару правильных тактических совещаний, люди видят, что встречи быстрее проходят, вопросы решаются, люди начинают раскрываться, теншены начинают выноситься, а главное решаться. Создается правильная безопасная среда. И это становится точкой невозврата.



Сергей Бехтерев, Правила игры

klipartz.com.png16.jpg
В спиральной динамке есть такой принцип: на каждом уровне есть предел, дойдя до которого, у тебя начинает уходить энергия, ты вдруг понимаешь, что то, что тебя драйвило вчера, сегодня уже не работает, а завтра будет еще много энергии забирать.
Мы всегда задаем вопрос «Зачем?». Обычно лидеры хотят раскрыть внутри каждого сотрудника свой внутренний реактор. Тут важно хочет ли лидер в это сыграть?


Дмитрий Матвеев, Arrival

17.jpg

klipartz.com.png

У нас лидер сформулировал это так: «Хочу, чтобы каждый сотрудник почувствовал на себе успех компании». С чего начинать практики? Фиксировать то, о чем уже договорились. Конституцию можно писать по главам. Так формируется ощущение, ТВОЯкратия, когда это ТВОИ правила, живые.



Ирина Давыдова, Банк Точка

klipartz.com.png18.jpg
Сейчас выходит новая версия Конституции Холакратии и там все блоками собрано. Раньше внедрение было целостное, сейчас Брайан Робертсон, видимо, пересмотрел свой подход. Можно погружаться пошагово.



Виктория Бехтерева, Бизнес Со Смыслом

19.jpg

klipartz.com.png
Для меня сейчас это все кристаллизовалось в одну фразу: ДОВЕРИЕ. С готовности доверять. У меня началось с этого.


Алексей Матеркин, Инструментальный мир

klipartz.com.png20.jpg

С совещаний







Идеи участников встречи из зала

2.png

    • С себя.

    • С качественной подготовки и информационной арт подготовки.

    • С перезагрузки.

    • С того чтобы проявить преимущества такого подхода и правила и услышать и проработать страхи и противоречия.

    • С консультации Сергея и Виктории Бехтеревых.

    • Лидеру изучить самоуправление. Принять это и начать пробовать.

    • С практики.

    • Начать самому, продолжать в Семье , потом масштабировать на компанию.

    • С желания.

    • С детства.

    • У каждого уровня спиральной динамики своя мотивация, по уровню и мотивация.



    ВОПРОС: Как мотивировать?


    Максим Дранко, Та еще тренинговая компания

    21.jpg

    klipartz.com.png
    Никак. Нужно брать уже замотивированных людей. Потому что все попытки мотивировать извне – это насилие над личностью. Зачем?



    Илзе Петроцкая, Кантата

    klipartz.com.png22.jpg
    Брать людей по ценностям. Ценности – это то, что делает всю внутреннюю культуру. Мотивация – это очень краткосрочная штука, а вовлеченность создают ценности.



    Дарья Боровикова, Банк Точка

    23.jpg

    klipartz.com.png
    Принимаешь людей с их мотивацией и там точно можно что-то найти друг для друга.





    Владимир Земляной, Сибирский кедр

    klipartz.com.png24.jpg
    Лучшая мотивация для каждого из нас – это возможность творить, быть собой. И когда человек попадает в такую среду, вопрос мотивации уходит.



    Юлия Матвеева, коуч, тренер, психотерапевт

    25.jpg

    klipartz.com.png
    Среда мотивирует. Ресурсы уже внутри. Если среда дает стимул, чтобы ресурсы раскрыть – это лучшая мотивация.




    Дмитрий Зацепин, Oil Energy

    klipartz.com.png26.jpg
    KPI. Совсем не работают KPI. Это проверено многими организациями. Попробуйте замотивировать ребенка на что-то. У него свой мотиватор огромный. Он не боится падать. МЫ за него боимся, а он встает и идет дальше. У него есть замечательный мотив к жизни. Потом мы этот мотив утрачиваем и часто видим потерянных людей. Лидеру нужно найти в человеке его мотив. И там есть огромная энергия. Не надо мотивировать. Но эти мотивы по жизни тоже меняются. И важно понимать нормальность этих процессов и их переходов.



    Маша Субанту, Клуб Добряков

    27.jpg

    klipartz.com.png
    Главное – разрешить человеку ошибаться. У нас в культуре все бояться ошибиться, поэтому мотивация затухает. Если человек не боится, что он сделает что-то не то, это его сильно мотивирует пробовать и искать новые способы достижения цели.



    Инесса Ермишкина, Кофемания

    klipartz.com.png28.jpg
    Говард Шульс сказал: «Чем лучше ваши сотрудники как люди, тем лучше они как сотрудники». Мы подбираем людей, которые созвучны нам по мировоззрению. Я уверена, что любые тренды и перемены приносят хороший результат, когда собственник и руководитель компании – настоящий человек и голова у него хорошо работает. Тогда он притягивает себе подобных, формируется социальная общность людей, которых не нужно мотивировать, у них тысяча причин, чтобы работать хорошо.





    Идеи участников встречи из зала

    2.png

      • Собственным примером.

      • Никак. Люди сами вовлечены. Сами ищут проекты, которые их зажигают.

      • Найти драйвер.

      • Вместе ответить на вопрос: «Зачем?»

      • Быть самому замотивированным и остальные подтянутся или уйдут, что тоже хорошо, придут другие.

      • Научиться любить.

      • Свободой.

      • Как угодно, но только с сердцем.

      • Дать возможность и помочь заниматься любимым делом.

      • Быть честным.

      • Правильно выбирать модель мотивации ... драйвер.

      • Слушать и слышать человека.

      • Не забывать благодарить.



      ВОПРОС: как формируется зарплата, кто ее назначает?


      Виктор Осмолков, Сибирская вышивальная фабрика

      29.jpg

      klipartz.com.png
      В нашей компании уже почти 4 года люди сами себе назначают зарплату. Сколько надо, столько возьми. Расскажи остальным, сколько и почему ты будешь зарабатывать. Пусть люди знают. А дальше само все сложится.



      Маша Субанту, Клуб Добряков

      klipartz.com.png30.jpg
      Я спрашиваю на собеседовании ожидания. Мы смотрим по рынку укладываемся, не укладываемся. Я никогда не снижаю сумму и не демотивирую людей на старте. Как ни удивительно, у нас есть люди, которые пришли к нам на меньшую зарплату, потому что хотят себя реализовать. Мы берем тех, кто готов работать без денег. Сотрудничество у нас всегда начинается с волонтерства. Когда у нас появляется вакансия, мы уже знаем, кому из наших волонтеров ее можно предложить. С улицы к нам никак не попасть.  



      Дмитрий Гоков, Смарт Консалтинг

      31.jpg

      klipartz.com.png
      У нас круги назначают зарплаты. И мне назначают и подняли недавно.



      Дмитрий Зацепин, Oil Energy

      klipartz.com.png32.jpg
       У нас люди сами назначают себе зарплаты. Все справедливо и прозрачно. Но есть грейды, которые они сами себе разрабатывают в своей обособленной части системы. Люди сами понимают свой рынок и сами двигаются по этим грейдам, которые они сами принимают. У нас еще 20% профита делится между людьми.



      Илзе Петроцкая, Кантата

      33.jpg

      klipartz.com.png
      У нас все зарплаты абсолютно прозрачные. Был большой вопрос: как построить систему в розничной сети, чтобы она была самоназначаемой. У нас так: процент от оборота выдается на каждую галерею и внутри себя они сами распределяют текущие затраты, проводят акции и начисляют зарплату. Таким образом, у нас есть понятный прогноз на год и сотрудники сами могут принимать решение о количестве людей и уровне зарплаты.



      Дарья Боровикова, Банк Точка

      klipartz.com.png34.jpg
      Мы подумали, что у человека должны быть закрытые финансовые потребности. Если он думает, что ему нужно заработать на хлеб, вряд ли он будет думать о высоких материях. Поэтому у нас всегда зарплаты выше рынка. Но у нас довольно просто. Мы решили, что есть грейды, они описаны, там просчитана зарплата, есть вилка. Внутри этой вилки определяется стоимость вклада. Это субъективная штука и у нас это еще "серая" тема. Это политика, которая доступна всем. И любой может изменить эту политику, если тебя что-то не устраивает.



      Максим Дранко, Та еще тренинговая компания

      35.jpg

      klipartz.com.png
      Деньги – это важная штука как энергия, но не ключевая. Мы часто на собеседовании даже забываем это обсудить. Есть два типа людей: те, кто приходит за деньгами и сразу спрашивают: «Сколько вы будете мне платить?» - это не наши люди. И есть те, кто спрашивает: «А вы что за это еще и деньги платите?». Они с нами остаются. Деньги у нас люди получают за вклад в общее дело. У нас проектная деятельность. Мы любим выкупать хороших людей из офисного рабства. У нас люди сами зарабатывают себе деньги. Мы не жадничаем по отношению к людям, если они делают какие-то крутые вещи. Это круто и нам кайфово. Как говорит Таня Мужицкая: «Пусть Вселенная аплодирует мне деньгами». Но все деньги зарабатывать точно не наша цель, потому что их потом тратить некогда.


      Владимир Земляной, Сибирский кедр

      klipartz.com.png36.jpg
      Нет никакой более точной оценки, чем оценка самого человека, которая основывается на обратной связи из внешнего мира. Когда мы что-то делаем, мы можем оценить только сами себя. Это самая точная оценка. Как происходит у нас. Есть рынок труда, на который мы смотрим. Например, у нас в Кемерове дворник получает в среднем 18 000 рублей. Мы платим 35 000. Чтобы прожить. Ниже – нет. А те, кто хотят больше – не вопрос. Мы друг другу в начале месяца рассказываем, что мы собираемся сделать и сколько мы за это хотим. А в конце месяца сверяем часы. Если есть вопросы – задаем. Обычно за 15 минут у нас происходит принятие бюджета на 80 человек.



      Юлия Матвеева, коуч, тренер, психотерапевт

      37.jpg

      klipartz.com.png
      Про роли вообще, которые мы занимаем. Когда люди говорят: «В офисном рабстве» - мне это не понятно. Позиция роли – я корпорация. Если я так к себе отношусь, то я думаю, какую услугу могу предложить и сколько хочу за это получить.








      Идеи участников встречи из зала

      2.png

        • Конкурентоспособность и справедливость.

        • Фикс и часть прибыли. Правила как они формируются и суммы выплат создают отделы договариваясь друг с другом.

        • Каждый назначает себе сам на входе, финансовая комиссия (круг) рассматривает запросы на изменения при желании или необходимости.

        • 3/П формируется по системе вознаграждения с разными уровнями.

        • Сами себе назначаем.

        • По рынку.

        • Открытость и прозрачность, сами себе назначают, расскажи остальным, сколько ты хочешь?

        • Выбрал сам себе задачи и понимаешь сколько заработаешь, и что ты должен знать/уметь чтобы заработать больше.



        ВОПРОС: Если нет денег, а сотрудникам нужно платить, как действовать?


        Владимир Земляной, Сибирский кедр

        klipartz.com.png38.jpg
        Это наша головная боль. Мы работаем с администрациями, это всегда постоплата. Мы постоянно в огромном кассовом разрыве. Когда перешли на самоуправление, мы поняли, что нужно идти туда, где есть деньги и стали развивать новые направления. Плюс у нас появился очень хороший финансист. 



        Дарья Боровикова, Банк Точка

        39.jpg

        klipartz.com.png
        Чаще в таких ситуациях помогает какое-то сотворчество. Когда вы начинаете думать, как в этой ситуации не разбежаться, расплакаться и умереть, а как решить эту проблему. И находятся какие-то инвестиции.



        Максим Дранко, Та еще тренинговая компания

        klipartz.com.png40.jpg
        У нас в компании есть стабфонд. С любого проекта 10% идет туда. Как и когда он будет потрачен - мы не знаем. На кабак или на месяцы, когда может не быть проектов и доходов. Люди у нас все осознанные, они не привязаны к истории, что работодатель как папа платит всем зарплату. Они начинают думать на перспективу. Это абсолютно не научная модель, созданная на кончиках пальцев, но рабочая.




        Илзе Петроцкая, Кантата

        41.jpg

        klipartz.com.png
        У нас была история, когда нечем было платить зарплату. Генеральный директор тогда обращался ко всем людям со взрослым разговором о том, что эта компания не сможет существовать, если мы все вместе не вложимся своей энергией, вовлеченностью. "Я пойму каждого, кто не готов так делать. Но компания переживает кризис, и вы нужны компании. Те, кто готов это делать бесплатно, давайте делать". Компания тогда показала неимоверный рост. Люди работали без денег. Потом мы им с прибыли выплатили премии. Но это потом по итогу. Когда выкарабкались. Были люди, которые ушли. И это тоже было понятно. Были те, кто ушел, а потом вернулся. И их тоже в этом никто не упрекнул, потому что это понятная человеческая история.


        Инесса Ермишкина, Кофемания

        klipartz.com.png42.jpg
        У нас руководитель говорит так: сначала зарплату должны получить рядовые. Потом мидл-менеджеры. А ТОП-менеджеры подождут.



        Маша Субанту, Клуб Добряков

        43.jpg

        klipartz.com.png
        Важно думать о войне в период мира и строить социальный капитал. Сейчас я знаю: случись что-то, я позвоню 10 людям и из них 5 дадут мне по миллиону. Как в студенчестве, сначала ты работаешь на зачетку, а потом зачетка работает на тебя. Я уверена, что если у вас есть хороший социальный капитал, это гораздо важнее, чем если у вас есть просто капитал.



        Дмитрий Гоков, Смарт Консалтинг

        klipartz.com.png31.jpg
        У нас тоже подушка, которой управляет компания. Мы тоже привязаны к гос.заказам и постоплате. Есть правило, по которому в подушку уходит от 10 до 50 %. Когда возникают трудности, мы просто скидываемся.



        Дмитрий Зацепин, Oil Energy

        26.jpg

        klipartz.com.png
        У нас был кризис в 2018 году. Мы открыли все зарплаты и потом снижали, кто сколько может. Причем снижали те, кто внес самый большой вклад, они все снизились очень сильно. А там люди, которые получали неоправданно высокие зарплаты, не снизились совсем. Поэтому и были перекосы, потому что они изначально тянули одеяло на себя. Эти люди сами покинули компанию в течении полугода и мы сэкономили 21,2% ФОТ.



        Владимир Земляной, Сибирский кедр

        klipartz.com.png44.jpg
        Если у вас есть вопросы, касающиеся команды, соберите людей и задайте им. Суперсистема из этих людей найдет ответ.




        Виктория Бехтерева, Бизнес Со Смыслом

        45.jpg

        klipartz.com.png
        Мы тоже собираемся командой, вместе решаем, что делать. Отдаем деньги людям. У нас есть волонтеры и им в этот момент мы не платим. А вообще мы себе не выплачиваем зарплату. И команда это знает, у нас все это открыто.







        БЛИЦ-ОПРОС

        Вопрос Андрею Горновскому: Как помогает практика самоуправления в создании командообразующей организации?

        50.jpg 
        Это самый правильный путь, т.к.
        - в такой компании люди понимают свои роли, границы свои и границы других.
        - люди понимают миссию и смысл для чего мы это делаем.
        - понятны процессы. Это помогает всем без стресса делать то, что они делают.
        - все получают от этого удовольствие, кайфуют.







        Вопрос Алексею Матеркину: Как провести собеседование, чтобы принять на работу своих людей?


        Провести его честно и открыто. Рассказать соискателю обо всем, что его ждет в этой компании51.jpg

        Дмитрий Матвеев: Когда сформировалась культура в компании, нанять своего человека – это очень важно, даже важнее профессиональных качеств. Собеседование должен проводить не HR, а человек, с которым потом вместе работать. У нас из 10 людей, которые подходили по профессиональным качествам, по ценностям подходили 2.

        Владимир Земляной: Если вам хочется человека обнять – это ваш человек. Берите.






        Вопрос Ирине Давыдовой: Как объединять несколько команд самоуправления, если там не видят ценности взаимной работы?

        52.jpg
        Сплотить этих ребят вокруг общей цели. Тогда у них не будет потребности соперничать. Люди чувствуют друг в друге нужность и пользу.

        Дополнение от Сергея Бехтерева: Проблема Белой Вороны. Профессионал, которого нельзя терять, но который не разделяет ценности самоуправления.
        Мы часто встречаемся с такой ситуацией в рамках наших проектов. Есть такие люди. Они говорят: «На уровне якорного круга это будет работать. Но в моем отделе, такие балбесы, что я не буду ничего этого применять». Мы обычно даем рекомендацию: у кругов есть возможность выбирать свою собственную систему управления внутри круга. С другими кругами пусть взаимодействуут в рамках самоуправления, а внутри круга, как угодно. Со временем все рано или поздно переходят на самоуправление. Тут важно увеличивать количество людей, которые вовлечены.
        Иногда можно применить крайнее средство «золотая корова»: индивидуальное разрешение жить не по правилам и пусть все об этом знают.




        Вопрос Денису Молчанову: Если лид-линк не достигает поставленной цели, что делать и кто принимает корректирующие меры?

        53.jpg

        У кого-то это напряженность, у кого-то драйвер. Но это важно сказать, а дальше все разрулит процесс, которым вы будете пользоваться в самоуправлении. Лид-линк – это не руководитель в классическом понимании. В роли лид-линка могут полезны разные люди в разное время.












        Вопрос Денису Чайковскому: Как научить сотрудников брать ответственность?

        54.jpg
        Ответственности нас разучают с самого детства. Брать ответственность - это вызов для современного человека и лидеров. Здесь очень подходит принцип: кто отвечает, тот и принимает решение. И самому показывать пример.








        Вопрос Виктории Бехтеревой: Как адаптировать новичков?

         55.jpg

        Я выделила три подхода:
        1. Когда новичок проходит все этапы жизни компании. Т.е. практикуется во всех направлениях, чтобы понимать, как работает компания.
        2. Есть круг новичков. У него роль «Стажер», домен, обязательства «Изучить и понять…». Через это человек изучает компанию и погружается в самоуправление.
        3. Практика стажировок. Когда человек сначала стажер и он продолжает конкурировать за возможность остаться в компаниях.



        820х312_cover_FB_kak.jpg


        Другие статьи этой рубрики

        Лидерство Будущего

        Тренды успешных бизнесов со смыслом пригодятся и в семье, и в бизнесе ⠀

        21 Июня 1309

        Друзья, недавно я завершила марафон в Инстраграм. Полезный. Про качество коммуникаций и нашу жизнь. Четыре года мы проводили исследование «бизнесов со смыслом», копили их опыт и отслеживали тренды. Теперь делюсь. Бизнесы со смыслом – э...

        Лидерство Будущего

        Корпоративное чтение Интересный опыт развития сотрудников

        21 Июня 1371

        Тренд компаний будущего - развитие сотрудников. В отличие от тренда компаний прошлого это развитие выходит далеко за рамки профессиональных компетенций. Раньше развивали по схеме повышения квалификации, разряда. Сейчас в фокусе расширени...

        Лидерство Будущего

        О чем мы говорили на тусовке практиков самоуправления

        21 Июня 344

        Форум "Бизнес Со Смыслом 2021" был особенно наполнен практическими историями. Мы больше не задаем вопросы, не делаем презентации и не рассказываем о том, что кажется интересным нам. На живых встречах мы вместе с практиками самоуправления...

        Лидерство Будущего

        Три взгляда на социальное предпринимательство

        21 Июня 1469

        На форуме «Бизнес со смыслом 2019. Перерождение. Светлая сторона силы» мы затеяли очень интересную беседу про социальное предпринимательство. Это истории вовсе не про то, чтобы увезти коробку игрушек в детский дом. Это про ежедневную сис...

        Лидерство Будущего

        Живой офис QIWI: каким должно быть рабочее пространство будущего

        21 Июня 2571

        Компании QIWI - одна из тех, кто успешно внедрил самоуправление и открыто делится опытом. У «Правил игры» и QIWI есть совместный проект «бизнес-экскурсии». Участники на два дня погружаются в живую культуру и глубоко изучают, как это рабо...

        Лидерство Будущего

        Завод без начальников История, которой 40 лет

        21 Июня 1692

        «Я не безумец, я не лжец, то, что я расскажу, очень просто и очевидно и, возможно, это перевернет ваше представление о самоуправлении», – так начал свое выступление Жан Франсуа Зобрист, когда рассказывал на встрече сообщества «Бизнес со ...