Как компании перестают платить за бюрократию и контроль

Опубликовано в №3 от 29.07.19
“Ой, Анастасия, да нет у нас никакой корпоративной культуры, сроду никто ей не занимался”.
Приходится такое слышать. В таких случаях я всегда разочаровываю собеседника: она есть и очень даже устойчивая. И понять ее можно даже без замеров вовлеченности или еще какой-нибудь штуки. Достаточно просто прийти в офис компании и постоять в коридоре. Очень быстро понимаешь, куда попал:
- что за ремонт в офисе
- что висит на стенах
- что доносится из кабинетов
- где сидит начальник
- как сотрудники разговаривают между собой
- как тебя встречают на входе
- как устроены санузлы, обеденные зоны.

Еще люблю ощущать просто энергетику места, в которое прихожу. Бывают компании, ступив на порог которых, хочется бежать подальше. Как правило, позднее этому находятся вполне рациональные объяснения.

Анастасия Шалабанова

консультант компании «Правила Игры», директор по управленческому консалтингу
Культура и управление
К чему я это все? У каждой компании есть две важнейшие составные части, на которых зиждется все развитие: культура и система управления - это две части единого целого. Об управлении в российских компаниях задумываются. Им занимаются, выстраивают системы, правила. Культура часто формируется сама собой, на основе тех ценностей, которые несут люди и, главное, лидеры. И пока они соответствуют друг другу, все идет гладко, но стоит изменить одну вводную, и могут начаться весьма неприятные передряги с интересными последствиями.
Приходит новый руководитель, со своей картиной мира. Компанию вдруг покидают сразу несколько ключевых сотрудников, и на их место приходят новые. Руководитель решает с завтрашнего дня жить по-новому. Да что угодно может спровоцировать серьезные управленческие перемены. Именно отсюда начинаются сложности с выбранными инструментами управления: они могут просто не подходить конкретным людям в конкретной компании. Например, попробуйте внедрить плоскую структуру управления с тотальной самостоятельностью в компании, где всю жизнь был принят микроменеджмент и жесточайший контроль. То-то и оно! Культура (то, чем никто вроде бы сроду не занимался) просто не примет новую систему, отвергнет ее и разрушит все то, что прежде, возможно, неплохо работало.
Или, скажем, можно начать использовать принципы самоуправления в компании, которая еще не прошла необходимые стадии развития. Как минимум системное становление – описание и автоматизацию процессов, выработку договоренностей. О какой прозрачности в попытках настроить самоуправление в такой компании можно говорить? Будет самоуправляемый хаос, а не бизнес.

Культура и кризисы
Кроме стыковки корпоративной культуры и системы управления есть еще важный момент с кризисами компании. К примеру, компания внедряет системный подход или менеджмент качества и в какой-то момент начинает задыхаться в собственных регламентах - это кризис. Или ставятся очень масштабные цели, которые подкреплены жесткими KPI, и все ресурсы направлены на достижение этих целей любой ценой - сотрудники быстро превращаются в выжатых лимончиков - это тоже кризис.
Большая радость заключается в том, что все эти кризисы предсказуемы. Можно предвидеть наступление каждого кризиса достаточно точно, подстилать себе соломку, тем самым дешевле, быстрее и безболезненнее проходить их.
Например, сейчас мы работаем с крупной компанией, в которой помогаем выстроить культуру правил. Но, как только мы погрузились в проект, мы поняли, что это не просто выстраивание культуры правил с нуля – компания начала строить систему, описывать процессы и правила и очень быстро свалилась на темную сторону – ужасную, душащую бюрократию, которая не дает стать компании подвижной и быстро двигаться в целям. Ребята не смогли пройти кризис «синего» уровня и свалились на уровень вниз – в темно-красные инструменты. И вот выбираться оттуда уже куда сложнее, чем просто с нуля строить «синий» уровень.

Культура и спиральная динамика
Корпоративная культура многослойна и непроста. Чтобы как-то систематизировать эти слои, дать им определения и понять, как ими управлять, я очень люблю методологию спиральной динамики.
Совсем недавно я делала полный обзор спиральной динамики в очень простом ее изложении для тех, кто не хочет ломать мозги о Дона Бэка. Его можно почитать в прошлом номере журнала.
А здесь лишь коротко напомню про культурную луковичку организаций.
Мы уже разбирались подробно соспиральной динамикой.

- Первый слой «бежевый»: выживание, безопасность, удовлетворение базовых потребностей
- На «бежевый» накладывается «фиолетовый»: коллектив, личные взаимоотношения, уют в офисе
- Дальше - «красный»: иерархия, власть, воля
- «Синий»: система, правила, регламенты
- «Оранжевый»: цели, прибыль, рост, стратегия
- «Зеленый»: консенсус, равенство, справедливость, миссия
- «Желтый»: открытость и системность информации, ситуативное использование всех предыдущих слоев, глобальность во всем
- «Бирюзовый»: целостность, органичность, взаимосвязь всего со всем


Все слои, от бежевого до бирюзового, развиваются в компании последовательно, но всегда есть какая-то доминанта. Важно ее увидеть, правильно распознать. В большинстве российских компаний преобладают красные и синие цвета – для нашей страны это классическая история. Хотя бывает и по-другому. Иногда компании называют себя зелеными, но как только погружаешься глубже, становится видно – это потрясающе теплый и отлично выстроенный фиолетовый.
А дальше с этим можно работать, чтобы развивать сильную и светлую корпоративную культуру. Ведь на поверку именно она поднимает компанию на Олимп или тянет на дно.

Культура и развитие
Секрет, который мне все больше и больше открывается и с каждым новым клиентом подтверждает свою состоятельность, - это балансное развитие всех уровней.
В классике мы последовательно тянем компанию на следующий уровень. Например, с жесткого, централизованного красного в системный синий. Мы используем для этого нужные инструменты, методики, тренинги. Скажем так, ускоряем естественные процессы развития организации, делаем это максимально безрисково, бережно и под чутким контролем консультанта. В общем, почти как эндоскопия под контролем УЗИ.
Органичнее же взять луковицу целиком и каждый ее слой делать толще, сильнее и сочнее. Но для этого важно знать, в каком состоянии слои сейчас.

Сразу после этой статьи тест, который мы разработали, чтобы помочь вам определить свой «цвет». Пройдите его, это просто.

СД.jpgА следующие 8 пунктов - о том, что важно улучшать на каждом из уровней, чтобы развиваться и двигаться к вселенскому человеческому счастью.
1. Бежевый. Важны лишь две вещи: покрывает ли зарплата сотрудников их минимальный комфорт и безопасен ли офис. Заметьте, не красив и комфортен, а просто безопасен. Свет, свежий воздух, целые стулья, отсутствие шума.
2. Фиолетовый. В фокусе две ценности: отношения в коллективе и уют в пространстве. Важны традиции и обычаи. Стоит искоренить межличностные конфликты - они безбожно высасывают энергию. Картинки на стенах, диванчик, цветы в офисе - ценятся на фиолетовом.
3. Красный. Сильный ли лидер? Есть ли дистанция между начальником и подчиненными. Правила для всех или только «для них», а босс вне правил? Кстати, ваш директор обедает в общей столовой или у него VIP-зона? Когда нужно ослабить красный и вывести компанию в синий контур, первое, что мы рекомендуем - убрать все, что указывает на разделение статусов.
4. Синий. Идеальный синий - когда он незаметен. У вас есть понятные правила, доступные для всех? Они соблюдаются? Регламенты работают или лежат в папке? Изменения улучшают систему или бюрократизируют ее?
5. Оранжевый. Есть ли понятная всем стратегия? Переведена ли она в тактику - понятны ли конкретные цели и способы их достижения? Есть справедливое вознаграждение за достижение целей? Насколько чувствуется драйв в работе?
6. Зеленый. Справедлив ли механизм принятия решений? Все ли могут в нем поучаствовать? Открыта ли информация? Все ли имеют равные права? Сформулирован смысл деятельности - миссия или эволюционная цель?
7. Желтый. Насколько люди могут быть собой на работе? Насколько они свободны в выражении себя и могут не врать себе, играя разные роли? Насколько информация открыта, систематизирована и легко добываема в рамках организации? Что с обучением?
8. Бирюзовый. Насколько хорошо и правильно используются инструменты и реакции со всех уровней в зависимости от ситуаций?
Заполняя и развивая каждый уровень, компания отказывается от ненужной шелухи. От его темной стороны. На бежевом - от необходимости выживать, на фиолетовом - от гниющих конфликтов, на красном - от подавления и контроля, на синем - от бумажной волокиты, на оранжевом - от выгорания, на зеленом - от вязкости и попытки учесть все точки зрения. Если убрать все темное, то рост и развитие не заставят себя ждать, будет укрепляется светлая культура, люди станут на шаг ближе к счастью. А счастье на каждом уровне спиральной динамике свое, но об этом поговорим в следующих статьях

Другие статьи этой рубрики

Спиральная динамика

Вся суть спиральной динамики в кратком изложении

22 Сентября 148

Мы любим спиральную динамику. Мы раз за разом находим подтверждение этой теории на практике. Перечитываем книгу, добавляя в нее новые и новые закладки. Она нереально помогает нам каждый день настраивать бизнес-процессы в самых разных ком...

Спиральная динамика

Как компании перестают платить за бюрократию и контроль

22 Сентября 126

“Ой, Анастасия, да нет у нас никакой корпоративной культуры, сроду никто ей не занимался”. Приходится такое слышать. В таких случаях я всегда разочаровываю собеседника: она есть и очень даже устойчивая. И понять ее можно даже без замеро...