1983 год – маленький плавильный заводик на 80 человек. В наши дни – лидер рынка и 650 человек. Тогда – классический менеджмент, сейчас – компания без руководителей.
Завод на 600 человек вообще без начальников.
60% рынка в своем сегменте.
Команды, в которых менеджер продаж и рабочий производства взаимозаменяемы.
Свободный кэш-флоу на уровне 25-30% при принятых в отрасли 5-10%.
Доход рабочих за год – 18-20 окладов.
«Однажды, когда я только начал управлять заводом, я увидел, что одного сотрудника собираются штрафовать за то, что он водил больного ребенка к врачу и опоздал на работу.
Я увидел, что его собираются штрафовать. Я собрал всех сотрудников, встал на ящик и сказал:
– Вы понимаете, что мы наказываем человека, у которого болеет ребенок? Мне все равно, сколько вы работаете, мы платим не за часы, а за то, чтобы вы зарабатывали любовь клиента.
Если клиент любит вас, он принесет нам деньги, и мы сможем жить в нашей деревне и достойно растить детей. Они – главное, а деньги – средство.
А как мы можем претендовать на любовь, если постоянно опаздываем с поставками? Так что с сегодняшнего дня мы никогда не будем нарушать сроки поставки. И никогда не будем штрафовать.
В 1980-е годы никто не соблюдал сроки по контракту, все опаздывали. Но с тех пор за 30 лет мы ни разу не опоздали с поставкой. Иногда мы ошибались в расчетах, мы работали в выходные, но поставляли в срок».
Что такое свободная организация?
Классический менеджмент был придуман для того, чтобы поставить за станки крестьян и управлять ими. Но сейчас за станки становятся образованные, взрослые люди. И управлять ими нужно иначе.
Классика: Человеку говорят, что и как он должен сделать, а за нарушения штрафуют или ругают. Но работник всегда стремиться обмануть систему, сделать меньше или облегчить труд.
FAVI: Люди думают, почему они это делают, какая от этого польза и как это можно сделать лучше. Каждый из участников процесса точно понимает, почему он в данный момент стоит за этим станком. Он сам определяет распорядок дня и норму. Работник сам выбирает и заказывает для себя оборудование, потому что работник завода важнее, чем инженер.
Классика: Правление имеет дело с цифрами. В основе всего – финансовый план. Если случилась проблема, но на нее не забюджетированы деньги, ее не решают. Если назрело улучшение, но оно не запланировано – его не проводят.
FAVI: Бюджетировать на год – глупость. Это придумали люди, которые хотят оправдать свое существование. Нужно работать с тем, что происходит сейчас. Представьте, если сердце начнет бюджетировать кровь? Или любовь? Забудьте про бизнес-планы. Занимайтесь тем, что происходит в данный момент.
В FAVI Нет профсоюза! Каждые 2 года согласно закону CEO призывал вступить в профсоюз, но никто не вступал. Во Франции профсоюз – это машина по уничтожению организации.
Классика: Некомпетентный руководитель может сделать несчастными 100 сотрудников.
FAVI: Мы обнаружили, что, когда рабочие получают удовольствие и счастливы, поток денег увеличивается сам по себе. В первую очередь нужно сделать работников счастливыми. Счастливый работник повышает поток наличности на 5%, а несчастный понижает на 5%.
Классика: Цель – деньги.
FAVI: Деньги никогда не были целью нашей организации. Компания – это живой организм. Цель любого организма – долговечность. Деньги – это кислород, который помогает компании жить, достигать мечты.
Увольняется каждые пять лет, чтобы люди сами решили: возвращать его или нет.
Классика: Люди стремятся достигнуть цель из страха.
FAVI: Живут по принципу: «Если вы хотите, чтобы ваше войско перешло реку изменений, заставьте их мечтать о красоте противоположного берега».
Классика: Главный – менеджер. Паразит, который заставляет систему зависеть от него, отнимает 20% времени у своих подчиненных. Ставит слишком много собраний и целей, чтобы оправдать свое существование.
FAVI: Самые главные люди – это те, что создают ценность для клиента своими руками. Они и должны принимать решение. Нам нужен рабочий целиком, его мозг и сердце, а не только его руки. Рабочий сам решает, с каким инженером работать на проекте и на каком оборудовании. Люди выбирают главного и называют его Лидером. В FAVI собрание проходит, только когда надо решить проблему, – и столько времени, сколько нужно.
Я люблю работать руками, у меня 8 мотоциклов и 2 самособранных самолета.
Классика: Руководители не доверяют сотрудникам и строят мощные системы контроля.
FAVI: Доверие позволяет не платить управленческий налог, налог на контроль, а самое главное – позволяет дать работникам смысл от их работы и ответственность за нее. Нет контроля, есть осознанность. Все способы повышения качества товара работают на работника и для него. Все могут использовать приборы контроля качества, чтобы делать лучше, а не из страха.
Классика: Начальник должен быть доволен.
FAVI: В первую очередь нужно сделать работников счастливыми. Счастливый рабочий – это счастливый клиент! Если рабочий счастлив, поток денег сам по себе увеличится. С людьми нельзя халтурить. Все, что происходит в компании, делается для человека, создается человеком и ради человека.
Классика: Есть KPI, оценка эффективности. В качестве вознаграждения используются премии. За переработки начисляют доплату, если компания честная.
FAVI: Нет премий. Это кость, которую дают собаке. Хорошие и плохие работники различаются с помощью зарплаты. Хороший инженер получает 15% надбавки, а плохой нет. Есть только одна премия, она у всех одинаковая. Нет доплаты за переработку, есть дополнительный отпуск. Но в среднем сотрудники получают в год по 18-20 окладов.
Классика: Смысл работы – делать работу.
FAVI: Смысл работы – любить клиентов и делать все для их счастья. Счастливые клиенты принесут компании деньги.
Классика: Увольняют за что угодно.
FAVI: Сам Жан Франсуа Зобрист увольняет только за надменность. Мышлению: «Я закончил 4 университета и не могу быть рабочим у станка» нет места в FAVI.
Вся компания разделена на самостоятельные команды – мини-заводы. Каждый закреплен за определенным клиентом или отраслевым рынком и настраивает работу в соответствии с ожиданиями этого клиента. Любовь FIAT не равна любви AUDI. FIAT это быстро, но беспорядочно, а AUDI – всегда очень точно и в срок. В каждом мини-заводе один человек отвечает за продажи. Он делает все: определяет стратегию, цены, поставщиков. На переговоры вместе с ним выезжают работники производства, чтобы сразу быстро ответить заказчику, могут ли они сделать ту или иную деталь, за какое время и по какой цене. Раньше на ответ клиенту требовалось две недели, теперь – две минуты.
Классика: Иерархия должностей
FAVI: Иерархия работ, которые нужно сделать
Классика: Много работы ради работы, не на результат, а потому что менеджеры так придумали.
FAVI: Не делают ничего, что не требуют обстоятельства.
Классика: Много коммерческих и производственных тайн даже внутри предприятия
FAVI: Все открыто.
«Однажды, я предложил отменить службу контроля качества, потому что подумал, что сотрудники сами могут себя контролировать. Они ведь знают, какими должны быть детали. И им это понравилось. Они все сделали для того, чтобы не было брака. Кто-то сомневался в своих силах, тогда я позвал коллег и попросил всему их научить.
Мы упразднили наладчика, который по инструкции каждый час отнимал 10 минут на осмотр станка, и контролировать оборудование стали сами рабочие, когда это необходимо, и тратить на это столько, сколько нужно. Производительность возросла.
Мне нужно было увеличить производительность завода вдвое всего за год, не увеличивая ресурсы. Я сказал рабочим: «Удивите меня». Они удивили. Поставили станки по-другому, выбрали лидера, который координировал работу. Это был Бернар – он много знал о заводе и его уважали. За 8 месяцев скорость прохода детали по линии от сырья до отгрузки с 10 дней сократилась до одного.
Если вы хотите, что-то изменить или убрать, доверяйте людям и идите до конца. Иначе они не будут верить в вашу искренность. Доверие – ключ к качеству.
Хотите узнать про самоуправление больше? У нас есть емкий и максимально практичный курс. Жмите картинку.
