Михаил Трутнев про эффективность и гибкость в Ultimate Guitar

Неудачник от рок-н-ролла

Я был тинейджером, играл в группе, и мне это очень нравилось. Казалось, остается только набраться опыта и больше тренироваться. Но лет в 15 я понял, что не смогу писать песни и играть так, как мои кумиры. В тот день, находясь дома и слушая британский рок, я понял, что мы никогда не сможем так играть. Я пролежал весь день в комнате на полу, мне было очень плохо от этого открытия. Ни родители, ни бабушка-хирург так и не поняли, что со мной происходило.

Кто бы мог подумать, что спустя годы, благодаря тому, что я играл в группе, любил музыку, меня пригласят руководить быстро развивающейся компанией, и вместе с командой и нашим фаундером мы сделаем продукт №1 в мире, у которого нет серьезных конкурентов.

Так почему я буду рассказывать о том, как соединить эффективность и гибкость? Потому что нам есть что предъявить. Штат калининградской компании Ultimate Guitar — 70 человек. Мы — самый популярный в мире сервис, наша ежегодная аудитория — 250 млн гитаристов, не говоря уж о других музыкантах. А наше приложение — ежегодно самое популярное приложение для музыкантов в App store и Google Play в США, Канаде и Великобритании.

Скорость и качество

Андрей Себрант, директор по маркетингу сервисов компании «Яндекс»: «В офисе мгновенно и сильно ощущается тот дух, который мне знаком по офису Яндекса 10 лет назад: дух молодой и по-хорошему отвязной команды не часто встречается, как бы многие не декларировали его наличие…»

В словах А. Себранта есть 2 неточности: во-первых, мы старше Яндекса — в этом году компании Ultimate Guitar исполнится 20 лет, а, во-вторых, наш путь, наоборот, начался с очень жесткой иерархической системы, когда в компании было хорошо только фаундеру и мне. Помню, как я приходил в костюме и галстуке проводить планерку по понедельникам. И как после нее девочка, которая работала с клиентами, всегда плакала. У Роберта Саттона есть книга, изданная издательством «МИФ», — «Не работайте с м*даками». Я был тогда одним из них. Потом все изменилось, и сейчас мы получаем эффективность и гибкость, потому что держим в фокусе:

• ритуалы;

• людей и команду;

• поведение руководителя.

Ставьте высокие цели — говорят на всех тренингах. Но для меня это так же очевидно, как и то, что, если холодно ночью, нужно укрыться одеялом. Кроме первого места, нас больше никогда ничего не интересовало. Нет никаких «серебряных пуль», универсальных способов, которые вас приведут к эффективности. Ведь что есть эффективность? Скорость и качество. Сотрудник говорит вам, что может работать или быстро, или качественно? Не берите такого сотрудника. В наше время нельзя выбирать.

В США каждый год регистрируется определенное количество компаний. Как вы думаете, сколько из них выживет через 10 лет? — 0,4 %! Это гладиаторский бой, ребята! Поэтому никаких «или»: работать нужно только быстро и качественно.

Как мы работаем

1. Поток шума. Все 70 человек в Ultimate Guitar сидят в одном офисном пространстве. У нас есть и переговорка. Но туда никто не ходит, все решают свои вопросы прямо здесь. Что увеличивает скорость. Некоторым программистам некомфортно, да, но таких единицы.

2. Питч. В Ultimate Guitar есть правило: предлагать идеи — это не право, а обязанность каждого сотрудника. Есть определенные стандарты, как это делается. По вторникам в 10:00 с 2015 года сотрудники выходят на сцену. Раз в месяц каждый предлагает свои идеи, на основании которых формируется наш бэклог на ближайшие 2 недели.

3. Размер команды. В книге «Работа в радость» есть пример, что команда, в которой людей не хватает, всегда работает эффективнее, чем та команда, где людей слишком много. Полностью согласен. По-моему, лучшая команда, которая может быть, — это команда из одного человека.

К сожалению, задач, которые может решить один человек, не так много. Поэтому идеальная команда в Ultimate Guitar состоит из 2 человек. Это, условно, разработчик и аналитик: человек, который сможет провести эксперимент, и тот, кто рассчитает его. У нас есть самый прибыльный-сервис компании. На нем сейчас работают как раз 2 человека — разработчик и аналитик. Пару лет назад, когда с этим сервисом были проблемы, я сам подключился к работе над ним вместе с очень хорошим программистом и аналитиком. Три месяца мы работали по определенному циклу: ставили эксперимент, измеряли результат, выдвигали идеи, запускали новый эксперимент. Примерно через 2 месяца стал не нужен этим двоим — они сами научились выдвигать идеи и проверять результаты.

4. Двуногие. Это тоже разговор о команде. Например, есть футболисты, которые работают справа, они бьют с правой ноги, есть те, кто работает слева — они бьют с левой ноги. А есть универсальные футболисты, у которых хорошо поставлен удар и слева, и справа. Нельзя работать в Ultimate Guitar и интересоваться лишь своим ремеслом. Важны также интерес к продукту и пользователю или к продажам. Важно, чтоб сотрудник привносил в компанию что-то новое.

5. Идеологические жаворонки. В Ultimate Guitar установлен режим рабочего времени: в 9 утра мы начинаем. Рабочий день длится до 15.00. А началось все тогда, когда мы прочитали статью, что эффективность человека ограничена. И мы решили: пусть люди работают короткое время, но очень хорошо. С 9 утра мы уже именно работаем. Придя в это время к нам, вы увидите, что я стою на сцене с микрофоном и говорю людям что-то, актуальное на сегодняшний день. Мы называем это «саунд чек». К нему я готовлюсь ежедневно во время утренней прогулки. Что еще может помочь людям войти в ресурсное состояние? — подумали мы. И поняли, что это разнообразные и вкусные завтраки.

В 8 утра мы стали накрывать такие завтраки в Ultimate Guitar, а девочки-официантки разносят кофе и чай всем сотрудникам. Идея завтрака н е в том, чтоб люди раньше приходили на работу, а в том, чтобы помочь им войти в рабочий ритм, 60 % из штата у нас ходят на завтраки, обсуждают за едой личные и рабочие вопросы, и в 9 утра они готовы к продуктивному дню.

6. Нет KPI. Нам очень важно побороть страхи наших сотрудников. Когда приходишь в Ultimate Guitar, нужно пересилить себя и выходить на сцену, предлагать идеи. А есть другой страх – предложишь идею, а она провалится. 70 % наших идей в итоге проваливаются, увы. Один из способов нейтрализовать эти страхи — убрать зависимость между зарплатой и результатами труда.

7. Командные задачи. Меня смущает шум вокруг команд. Чуть что – все говорят о командной работе для решения задачи. Это неправильно. Роль руководителя в том, чтобы он выбрал для конкретной задачи правильный способ ее решения: командность или прямое управление.

Ответьте на вопрос: что важнее — командный дух или командные задачи? Командный дух — ответ неверный. Он рождается только при решении командных задач. Дайте команде общую задачу, чтоб она порадовалась победе, следующую дайте, чтоб люди вместе пережили провал, — вот тогда вы получите командный дух! А еще не бойтесь увольнять троечников. Как преподаватели в школе и вузе, так и руководители в компании больше всего времени тратят на троечников. Крепких середнячков. Избавляйтесь от них. Стремитесь сделать так, чтоб на вас работали лучшие люди.

Наша стабильность: постоянные изменения

Мохаммед Али: «У каждого боксера, который шел со мной на бой, был план, пока он не получал в морду». Фраза хорошая, но тем не менее мы — полные фанаты планирования. Мы всегда планируем год, планируем квартал, недельные итерации и, более того, — каждый эксперимент.

В фокусе — сам процесс: как из точки А попасть в точку Б. Мы стремимся предусмотреть проблемы на пути решения, обозначить нерешаемую проблему.