О нашем опыте построения панели управления для решения основных системных проблем бизнеса мы хотим рассказать в данной статье.
Подробнее о сильной и слабой культуре читайте также статьи: "Формула силы власти", "Что такое сильная и слабая власть, и как её измерять"
Выделим главные, на наш взгляд, системные проблемы развития организации, требующие настройки панели управления.
Подобная карта есть в голове каждого сотрудника. По крайней мере, когда мы просим на тренинг-сессиях поднять руку тех, кто представляет, что он должен делать в соответствии со своей должностью, руку поднимают все менеджеры. Тогда в чем причина конфликта? В том, что кто-то представляет себе эти действия иначе. Например, так:
Рис.3. Как себе представляет функционал должности кто-то другой (зеленый цвет)
Как так получилось, что менеджеры представляют себе это по-разному? Потому, что они ходят на разные совещания, читают разные регламенты, или читают их по-разному... Если эти регламенты вообще есть.
Соответственно, причиной конфликта являются две составляющие (см. рис.4):
Рис.4. Причина конфликтов сотрудников в организации – разные ожидания друг от друга
Самое интересное заключается в том, что понимание того, что менеджер должен делать, находится прежде всего в его голове, и ежедневно немного изменяется вследствие получаемой информации. Это приводит к тому, что хорошо понимающие друг друга сейчас менеджеры могут уже не понимать друг друга через год.
Для этого важно научиться конструктивно и быстро договариваться друг с другом о зонах ответственности за общий результат. И в этом заключается вторая системная проблема.
К сожалению, во многих российских компаниях не принято инвестировать время на то, чтобы остановиться и навести порядок в своих головах, представить организацию как единую систему и распределить ответственность за то, чтобы компания работала слаженно.
Часто можно увидеть ситуацию, когда личные отношения в виде обид или круговой поруки важнее сверх удовлетворения внешнего Клиента, который в итоге платит зарплату всем сотрудникам организации.
Если в организации есть отдел качества, то в 9 из 10 случаев мы встречаем ситуацию, когда именно отдел качества делают крайним ответственным за итоговое качество продукта.
В отношении сотрудников отдела качества нам часто приходилось слышать такие фразы от топ-менеджеров, как:
Конечно же ни о каком сильном системном подходе в таких организациях, несмотря на наличие всевозможных сертификатов качества, висящих на стенах, говорить не приходится.
Отдел качества может отвечать только за администрирование итогового качества, которое получает внешний Клиент. А за качество отвечают... все сотрудники, и в первую очередь владельцы всех основных бизнес-процессов компании.
Слово бюрократия изначально можно перевести с французского языка как "власть правил", или еще можно перефразировать как "Всё, что делается, - прописано. Все, что прописано, - делается". Само это слово не несет в себе ничего плохого, но в нашей культуре стало восприниматься как правила ради правил, создание ненужных бюрократических ограничений, закостенелости и др.
Поэтому мы часто видим две крайности:
Обе эти крайности не повышают эффективность организации. Нельзя новичку в спортзале пытаться повторить тренировки олимпийского чемпиона.
Лучшим принципом регламентации, которым мы рекомендуем руководствоваться во внедрении системного подхода, мы считаем следующий:
20% регламентов дают 80% системного результата
Как определить эти 20% самых важных регламентов - читайте дальше.
Когда мы просим показать нам перечень всех правил организации, то часто получаем примерно такой ответ: "У нас правила хранятся в разных местах, надо будет потратить много времени, чтобы их все найти и причесать... Но если это так нужно...". Стоит ли говорить, что часто больше половины найденных таким образом регламентов оказываются неработающими и забытыми.
Панель управления позволяет Первому лицу и топ-менеджерам увидеть всю организацию как единую взаимосвязанную систему, включая все регламенты и проекты улучшения.
В жизни любой развивающейся организации наступает момент, когда необходимо от делегирования поручений переходить к делегированию полномочий. И это невозможно сделать без улучшения стиля управления лидера организации. Продолжать назначать сотрудникам поручения в соответствии с тем, что они итак должны делать - это первый смертный грех менеджера, который мешает внедрению системного подхода.
Для того, чтобы перейти на следующий уровень управления, необходимо перейти к системному делегированию полномочий.
Подробнее читайте статью Семь "смертных грехов" менеджера: в чём они заключаются, и как их избежать и 10 правил субординации, которые позволят избежать этих ошибок и усилить управляемость.
Иногда на сессиях мы разделяем группу на 3-4 команды и просим их описать основной процесс создания ценности для клиента в группах, с помощью стикеров и листов флипчарта. В подавляющем большинстве случаев эти схемы очень сильно отличаются друг от друга. Например, вот результаты подобной групповой работы с одной из последних сессий:
Рис.5. Как менеджеры по-разному представляют себе основной бизнес-процесс
После такого упражнения менеджеры понимают, что они пока по-разному представляют основной бизнес-процесс организации, и заинтересованы в том, что бы сформировать единое видение цепочки формирования ценности для Клиента.
Условно, любую организацию можно представить в виде вот такой простой схемы:
Рис.6. Панель управления организацией.
Визуальное представление ответа на эти вопросы мы и будем называть панелью управления.
Узнаем далее, как построить панель управления.
Продолжение читайте в следующих статьях.
p.s. Если перечисленные выше системные проблемы актуальны для Вашей организации и Вы хотели бы их решить с помощью проведения профессиональной тренинг-сессии усилиями компании «Правила Игры», воспользуйтесь специальным предложением!
Слово экспертам
SCRUM и майнд-менеджмент
Что такое SCRUM. Ключевые понятия. Сценарий первой встречи проектной группы по SCRUM. Области применения SCRUM
Слово экспертам
Стратегия трансформации: учёт противоречий между будущим и настоящим
Одно из ключевых достижений технологии вовлечения ToP - трансформационные изменения, осознанная смена парадигмы в управлении, в сознании сотрудников. Эта статья была написана Биллом Степлзом для форума по трансформационной стр...
Слово экспертам
Семь смертных грехов менеджера в чём они заключаются, и как их избежать
Однажды, 5 лет назад, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы довольно быстро настроили систему контроля поручений для одного нового генерального директора в организации с более чем 1000 сотрудников. По результатам ...
Слово экспертам
Презентация без Power point
Рисунок стоит тысячи слов. Изображения мы воспринимаем гораздо быстрее, чем слова и запоминаем надолго. При этом «детские» или графические рисунки привлекают наше внимание быстрее, чем тщательно прорисованные профессиональные картины. Че...
Слово экспертам
Виктория Бехтерева об энергии жизни
Весна. Мир пробуждается. И мы. Или нет? Что такое эмоциональный упадок, наверняка слышали многие. Энергия в принципе неподвластна календарю, но после долгой зимы так хочется начать творить и делать, а не всегда на это остаются силы.
Слово экспертам
Сила корпоративных историй
В том ли месте я работаю? Тем ли делом занимаюсь? Какой смысл много работать? На своём ли я месте? Что важнее: работа или личная жизнь? Этими вопросами регулярно задаются многие люди. Так мы пытаемся найти ответ на другой, более важный д...