Я написала статью «Зачем компании нужны ценности?» 4 года назад. Это был крик души на абсурд. Та статья до сих пор остаётся одной из самых читаемых на сайте «Правил Игры», и после неё регулярно приходят запросы на проведение идеологических сессий.
Тогда мне казалось, если умные и находящиеся в здравой памяти люди доверяют разрабатывать ценности – «сердце» любой организации – маркетологам (в 90-е), консультантам (в 2000-е), HR-ам (в 2010-е), IT-шникам (да, и такое бывает!), то мир сошёл с ума или на грани.
Сейчас я не так категорична. Поумнела или повзрослела. А может, лучше поняла законы системы и ценностные уровни. Точнее, отношение к ценностям на разных этапах развития организации.
Прочитайте, пожалуйста, до конца. Для вас это может быть полезным взглядом со стороны опытного консультанта или просто мнением исследователя, замороченного на теме идеологии, любопытного до всего рабочего и эффективного, досконально докапывающегося до корневых причин кризисов и проблем в организации.
Давайте сразу договоримся: ценности – это не формальный элемент «чтобы было» в компании. И они нужны не для сайта и даже не для рекламных буклетов.
Ценности – это «сердце» организации. Это стержневые принципы, в которые верят сотрудники организации. Это инструмент менеджмента, такой же важный, как стратегия или бизнес-процесс продажи. Даже более важный, но...
Об этих «но» по порядку.
Мы десятки раз в год проводим сессии кристаллизации ценностей (именно кристаллизации – это важно) и каждый раз начинаем с вопроса:
«Зачем нам нужны ценности?»
Под словом «ценности» каждый понимает своё, и ожидания от ценностей в каждой организации тоже свои.
Топ-5 самых частых ответов:
- Чтобы различать «свой-чужой».
- Это заповеди, которые позволяют не повторять дважды.
- Стержневые правила, общие для всех в организации.
- Руководящие принципы работы, помогающие принимать решение в ситуации неопределенности.
- То, что привлекает «своих» клиентов и партнёров.
И это далеко не полный перечень того, чем полезны ценности компании. Когда у нас хотят заказать сессию кристаллизации ценностей, чаще всего среди причин называют:
«Я слышал, что компании с рабочими ценностями зарабатывают больше».
«Слишком часто искрит между отделами и людьми».
«Наши ценности давно витают в воздухе, пора формализовать».
«Кажется, пришло время понять, что же нас всех объединяет».
Нет правильного или неправильного ответа на вопрос: «Зачем компании нужны ценности». Но есть примеры мертвых ценностей, которые стали чем-то вроде раковой опухоли организации. Неработающие ценности, увы и ах, плохо влияют на патриотизм, делают людей более равнодушными и даже косвенно являются причиной обмана и краж.
Есть много примеров, когда ценности стали более эффективным инструментом управления, чем регламенты и инструкции. Целые системы менеджмента, например Социократия 3.0 и Collab, построены на ценностном подходе. Ценности есть всегда. И у человека, и у организации. Они могут быть формализованы и осознаны. А могут быть интуитивны. Роль ценностей в успехе организации сильно недооценивают. Это полезный рабочий инструмент повышения эффективности отдельных сотрудников и всего коллектива.
Ведущие ценности на разных этапах развития организации: эволюция ценностей по спиральной динамике
Итак, ценности организации не могут быть “правильными” или “не правильными”, зато они могут быть “живыми” или “мертвыми”, “родными” или “навязанными”, “развивающими” или “разлагающими”.
На разных этапах развития организации ведущими становятся разные ценности. Больше того, как врачу, чтобы поставить диагноз, надо понимать, что является проявлениями здоровья, а что - болезни, что нормально, а что опасно и что поможет выздороветь, так и хороший трансформационный консультант должен быть “врачом” корпоративной культуры, понимая, что нормально на данном этапе развития, а что должно насторожить, что усилит команду, а что ее ослабит.
Здесь подробнее про ценности по спиральной динамике.
КРАТКО:
1. Договоритесь, зачем вам нужны ценности компании.
2. Определите, где и как будете использовать ценности.
3. Не надо «разрабатывать» ценности. При таком подходе они будут мертворожденными и искусственными. Ценности стоит кристаллизовать, а ещё лучше выделить ценностное ядро команды.
4. Ценности лучше формулировать сердцем, а не придумывать головой.
5. Ценности эволюционируют вместе с личностью и организацией. На каждом этапе в фокусе разные ценности, но ядро сохраняется.
6. Я не знаю примеров живых ценностей, разработанных умными консультантами или написанных в кабинете первого лица или HR. Но я знаю сотни рабочих, драйвящих и объединивших команду ценностей, сформулированных на командных фасилитационных сессиях.
7. Сами по себе ценности не работают. Поэтому мы всегда завершаем сессии кристаллизации ценностей разработкой системы транслирования ценностей.
Нам повезло 6 лет назад учиться и сертифицироваться у создателя Спиральной динамики Дона Бека. С тех пор мы активно используем ее в качестве рентгена, системы координат.
Помните уровень базовых потребностей в Пирамиде Маслоу? Корни спиральной динамики уходят туда. Но спиральная динамика - это не столько про развитие ценностей группы, это про эволюцию, стагнацию и деградацию ценностей отдельных людей.
Выжить самому любой ценой (бежевый) - Я-фокус
Выжить вместе и сохранить племя (фиолетовый) - Мы-фокус
«Замочить» врагов/конкурентов, стать номером один, доказать, что я круче всех (красный) - Я-фокус
Научиться играть по правилам, навести порядок (синий) - Мы-фокус
Создать команду мечты, стать лучшими! (оранжевый) - Мы - фокус
Понять, зачем? Объединить людей, стать лучше, помочь (зеленый) - Мы-фокус
Картинка бежевый
Возьмем молодых или не совсем молодых, но энергичных предпринимателей, у которых возникла идея нового бизнеса. Этот этап называется “бежевым”, или уровнем “выживающих групп”. На заре становления новой организации люди озабочены, в первую очередь, выживанием организации.
На “бежевом” уровне выживания нет команды и даже нет коллектива, есть люди, сфокусированные на выживании организации. Это больше похоже на общину без явного лидера, чем на бизнес-организацию. Люди, у которых превалирует этот уровень развития, не сильно отличаются от других живых существ. Им нужны еда, вода, тепло, секс и безопасность. Здесь и лидера-то пока нет.
Вы можете сколько угодно создавать сильную корпоративную культуру, придумывать системы мотивации и стимулирования, но, если в офисе грязные туалеты, жарко или, наоборот, холодно, плохо пахнет или много запахов еды, вся ваша работа будет бесполезна. Также стоит помнить о том, достаточно ли вы платите людям, не находятся ли они на уровне “выживания”, на котором глубоко плевать на красивые цели и идеи. На бежевом уровне выживает сильнейший и правит “закон джунглей”.
Картинка фиолетовый
Постепенно группа находит инвестора или получает первые заказы/делает первые продажи и переходит на следующий уровень - “фиолетовый” уровень “племенного родства”, на котором формируются кланы и племена и появляются лидеры или шефы. Образуется “своя стая”, и люди начинают заботиться не только о себе, но и о своих близких. Это проявляется в установках “свой-чужой”, страхе быть изгнанным из племени. Это магический уровень, когда люди верят в чудо и не берут ответственность за свои поступки и жизнь: “Бес попутал". "Мы должны держаться вместе, чтобы выжить, а он (кто-то там) нам поможет". “Так получилось”.
В своей книге “Трамп и эпоха пост-правды” Кен Уилбер пишет, что порядка 60% американцев находятся на этом уровне. По нашим наблюдениям, в России цифра близкая.
На этом этапе лидер должен понимать, что людей с ведущим “фиолетовым” надо контролировать, ими надо управлять, им невозможно передать ответственность. Казалось бы, тут нужны не совещания, а кнут и пряник, но нет. Мы много работаем с такими командами. Большая часть российских организаций возглавляется красными лидерами и состоит из фиолетовых людей.
Темная сторона фиолетового - это не только неумение и нежелание брать ответственность, но и низкий уровень энергии и лень. Лидеру необходимо тащить их своей энергией, ставить конкретные понятные и измеримые задачи на совещаниях, контролировать выполнение и награждать или наказывать за заслуги или раздолбайство. Ведущие ценности: поддержка, комфорт, уют, общность интересов, забота.
Картинка красный
А пока давайте разберемся со следующим уровнем - “красным” уровнем власти, силы, энергии. Порядка 15% людей здесь. Снова эгоцентричный, но на сей раз уровень подвигов и героев. Людям этого уровня нужны победы, награды, власть и подчинение.
Иерархическая система управления появляется здесь. От совещаний все еще мало проку, потому что все решения продолжает принимать единолично лидер. Лидер строит империю. Ценности: достижения, героизм, победа, стать номер один, порвать конкурентов.
Картинка синий
Но ближе к “синему” уровню начинает проявляться токсичность или, другими словами, темная сторона “красного” уровня - выгорание, усталость. “Большому Боссу” надоедает тащить все на себе и держать все под контролем. Тут на помощь приходят правила. И если при доминировании “красного” правила распространяются только на подчиненных, а руководитель постоянно их нарушает, то на “синем” уровне появляются ценности: правила, правильность, эффективность, улучшение. На этом этапе лидер становится примером игры по правилам, начинает понимать ценность “авторитарной демократии”.
Картинка оранжевый
Следующий уровень, “оранжевый”, глобален. Организация, ориентированная на отлаживание процессов на “синем” уровне, перешла на проекты. Появились KPI, проектные команды, управление по целям и стратегии. И вот тут стоит отметить важный момент - каждый следующий уровень включает в себя предыдущие. То есть ценности предыдущего уровня не исчезают, они просто теряют свою значимость и уходят на второй план, но в кризисной ситуации могут снова стать важными.
Ценности “оранжевого” уровня: энергичность, технологичность, крутая команда, глобальное завоевание, масштаб, конкуренция (но в отличие от “красного” нет цели “замочить” конкурента, скорее это уже игра с конкурентом, на этом уровне с конкурентами дружат).
Картинка зеленый
“Зеленый” уровень Фредерик Лалу в своей книге “Открывая организации будущего” назвал “бирюзовым”. По спиральной динамике, “желтый” и “бирюзовый” уровни идут после “зеленого”, поскольку это уровни больше про смысл, чем про бизнес, в рамках этой статьи мы не будем останавливаться на них.
Отмечу лишь, что “зеленый” уровень появляется не случайно. Темная сторона “оранжевого” глобального уровня - в том, что люди с ведущим оранжевым кодом все еще не способны сопереживать и думать о будущем планеты. В погоне за очередной яхтой, “Феррари” или островом они выжигают землю. Переход на “зеленый” связан, прежде всего с тем, что лидеры организации начинают задумываться о людях, коммуникациях между ними, экосистеме организации. А также появляется вопрос: зачем? Зачем мне все это?
Именно здесь начинается восприятие организации как живого организма. Ценности, миссия, предназначение, идеология - это все отсюда. Устойчивое развитие, экологичность, разумное потребление - ценности этого уровня.
Картинка желтый
На “желтом” уровне управление организацией больше похоже на поток, направление движения, процесс. Организация ориентируется по ситуации. Решения тоже ситуативны. Совещания не разделяются по типам, а проводятся исходя из существующего напряжения и призваны разрешить это напряжение.
Картинка бирюзовый
На “бирюзовом” появляется настоящая демократия, холоны, и оргструктура напоминает кристалл. Вы можете почитать больше о “бирюзовой” организации в книге Кена Уилбера “Краткая история всего”.
Порядка 3% людей находятся на этом уровне. Из известных мне я бы отнесла сюда Славу Полунина, Олега Лега, Андрея Кривенко, Бориса Дьяконова. Насколько нам известно, в России и мире пока нет организации “бирюзового” уровня, есть организации с элементами “желтого”.
Эльза Маалоф и Дон Бек в книге “Emerge! The rise of functional democracy and the future of middle east” пишут, что на синем уровне находятся частично Южная Корея, Сингапур, Россия (хотя мы считаем, что в России преобладает красный), Индия, Восточная Европа, Америка, Япония.
На оранжевом - отдельные американские штаты, Великобритания, Канада, Западная Европа, Япония (частично), входят Китай, Южная Корея и Сингапур.
На зеленом уровне - Восточная Европа, Северная Европа, Канада и входят США.
