Внимание к будущему как часть корпоративной культуры

В.Б. - Тимофей, расскажи, пожалуйста, что такое Форсайт. 

Т.Н. – Форсайт в пер. с англ. -  взгляд в будущее. И, по большому счету, в классическом форсайте мы смотрим не на ближайшие годы, мы смотрим вдаль. И среди футурологов наиболее оптимальным является, считается горизонт в 10 лет, потому что это как раз то время, которое позволяет увидеть «за деревьями лес», и одновременно это не слишком большой рывок вперед, для того чтобы совсем заблудиться в тумане. Учитывая, что тренды влияют друг на друга и примерно за пределами 25 лет нас ждёт полная неопределенность. Т.е. так далеко никто из серьезных форсайтеров заглядывать не берётся, но, тем не менее, есть попытки, и мы знаем, что во многом это зависит от уверенности в коллективных целях. 

Разумеется, что речь уже не идёт о том,  что мы застанем это будущее. Например, для стран, которые опираются на коллективистские ценности – ценности семьи, рода, страны как большой семьи - горизонт в 100 лет вполне разумен. Мы знаем пример Сингапура, и кстати, вообще Юго-Восток и Юго-восточная Азия – это тот регион, который умеет смотреть очень далеко.

В.Б. - Япония, Китай тому примеры, насколько я знаю, там на тысячелетия стратегия расписана.

Т.Н. - Есть даже исследования, которые позволяют сравнивать продолжительность этих взглядов в будущее. Они показывают, что в Юго-Восточных странах этот горизонт гораздо дальше чем, например, в Штатах.

Если говорить о форсайт-технологиях, то это не только отдалённое будущее, это еще и будущее ближайшее, потому что мы часто оказываемся в ситуациях, где вовсе не годы решают, а недели и дни. Есть такие форсайт-технологии, которые позволяют получить достаточно точные прогнозы на ближайшую перспективу, если мы знаем основные силы, которые влияют на ситуацию. Кроме того форсайт – это работа не только с прогнозированием, это по большому счёту диалог, который может разворачиваться на протяжении нескольких месяцев, а бывает ещё и лет.

Нужно различать "форсайт-сессию" и "форсайт".

Форсайт-исследования трудно сделать за пару-тройку месяцев, и это предполагает тщательный подбор экспертов, несколько интераций, обращение к широкой сети контактов. Несколько сессий, которые входят в форсайт, дают возможность сверить точки зрения и завязать связи, которые и являются самым главным результатом форсайта. Т.е. на выходе из форсайта - не только картинки будущего или договоренности о нём. Это еще и сообщество людей, каждый из которых в той или иной степени влияет на будущее, т.е. это лица, принимающие решения. Людей, которые связаны друг с другом системой ценностей, возможно общими рисками, общим пониманием задач, которые в известной степени зависят друг от друга при воплощении своих планов в реальность. И в этом смысле главное отличие форсайта от традиционных технологий прогнозирования  состоит именно в том, что это не экспертные оценки, которые собираются от тщательно отобранных людей, зачастую никак не влияющих на ситуацию и часто вообще замкнутых в «башнях слоновой кости». Главное его отличие и преимущество в том, что мы создаем сообщество, которое начинает сознательно влиять на предсказанную им картинку. Если угодно, то хороший форсайт – очень искусная игра в самосбывающиеся пророчества.

В.Б. – Если говорить о той ценности, которая может быть для бизнеса, представителей бизнеса, которые придут на этот тренинг, то, что за эти 2 дня получит руководитель компании, собственник бизнеса, менеджер, который придёт, но без команды, например? Есть люди, которые хотят прийти одни, - что они получат?

Т.Н. – Я понимаю, что работа в одиночку многое нам даёт, поскольку мы свободны от влияния своей команды и можем с большим доверием к себе проверить какие-то свои идеи.

В.Б. – Многие говорят, что им самим нужно разобраться. Их тоже можно понять.

Т.Н.- Да, я сталкивался с ситуацией, когда команда, как бы не даёт ничего нового человеку, и в таких ситуациях всё равно приходится людей перемешивать, давать увидеть глазами других людей. Но главные результаты, которые будут к концу второго дня, точнее, это возможность такие результаты получить (мы сделаем всё чтобы при желании человек мог вынести из этих 2-х дней):

1.  Более-менее отчётливое представление о неизбежном будущем. Об этом можно говорить, поскольку есть такие тренды, которые очень сложно обратить вспять, и некоторые контуры будущего мы примерно можем себе уже просчитывать, такие мегатренды.

2. Понимание того, насколько бизнес-проект, который мы «вынашиваем», вписывается в эту картину, и нужно ли что-то делать уже сейчас, для того, чтобы это будущее не проехалось по нам как поезд или трактор, а для того, чтобы мы эти тренды «оседлали», использовали в свою пользу, получили дополнительные конкурентные преимущества.

3. Есть возможность увидеть разные варианты этого будущего. И некоторые технологии, которые мы будем использовать, это позволяют сделать, проигрывая то, как наш собственный проект / продукт / услуга учитывает или не учитывает пока альтернативные реальности. Скажем, как сильно может измениться рынок в связи с изменением пока не очень устойчивых трендов.

Ну и, наконец, есть еще 3 вещи:

Первая из них – возможность завязать контакты, которые будут помогать в дальнейшем ориентироваться на местности и помогать друг другу советом, даже если всё пойдет не так, что очень вероятно.

Второе - оценить насколько собственная компания, команда способна к работе с будущим, причём не только в качестве фантазёров, мечтателей, футурологов, но и в других важных для работы с будущем компетенциях. А именно: насколько команда, компания и корпоративная культура, которую мы строим у себя, способны быстро учиться на собственном опыте. Есть разные стратегии работы с будущим, одна из них как раз в том, чтобы не слишком далеко заглядывать в будущее, а все время изобретать, конструировать, пробовать учиться на собственных ошибках и учиться очень быстро. Вторая компетенция в том, чтобы  это будущее не проехалось по нам как поезд или трактор, а для того, чтобы мы эти тренды «оседлали», использовали в свою пользу, получили дополнительные конкурентные преимущества. 

Провести аудит этой социальной сети, на которую можно посмотреть как с точки зрения команды, бизнеса в целом, коллектива, так и с точки зрения своих личных возможностей. Через кого мы получаем информацию о будущем? Кто является самым ярким и точным диагностом, индикатором слабых сигналов, о приближающихся изменениях?

Наконец, у нас будет возможность посмотреть на форсайт-культуру своей компании с точки зрения того, умеем ли мы эти сигналы интерпретировать. Потому что часто оказывается, что руководители понимают изменения, они о них осведомлены, но решения, которые должны быть приняты ещёе позавчера, от которых зависит судьба компании, никак не могут быть приняты, т.к. у нас нет коалиции сторонников этих изменений, у которых есть общий язык, на котором они говорят о будущем. Собственно, что в своё время получилось с Кодаком - компанией, которая сама изобрела технологию цифровой печати. И, увы, не смогла убедить в нужный момент руководителей своих подразделений в том, что изменения неизбежны, ведь ради будущего нужно чем-то жертвовать.  

Последнее - сам набор технологий. Понятно, что участник увидит, как это работает, сможет потом сам это воспроизвести и унифицировать, понимая, как это устроено. Потому что сегодня форсайт становится массовой технологией, это естественно и неизбежно. И конкретные преимущества получают те, кто понимает не только то, какими инструментами вообще можно воспользоваться, но и почему эти инструменты построены именно так. 

Как это выглядит с точки зрения психологии экспертов, коллектива, которыйе в это втянуты, - и в этом дополнительное преимущество нашей совместной работы, поскольку нас будет интересовать и этот фокус внимания. Какова психологическая подоплека работы с будущим? Какие закономерности нашего мозга мы должны при этом учитывать?

Третье - есть возможность увидеть разные варианты этого будущего. И некоторые технологии, которые мы будем использовать, позволяют это сделать, проигрывая то, как наш собственный проект или продукт, или услуга учитывает или не учитывает пока альтернативные реальности. Скажем, как сильно может измениться рынок в связи с изменением пока не очень устойчивых трендов.

Если говорить о ключевых результатах, то они, пожалуй, в этом. Но есть ещё одна мысль, которой я хотел бы поделиться и которая мне не дает покоя. На самом деле для того, чтобы работать с будущим, недостаточно просто высокой ориентации на будущее. Для работы с будущим нужна своего рода сферическая перспектива. Мы знаем, что это явление существует в живописи, и одними из ярких художников, которые смогли это использовать в полной мере, были Брейгель старший и Петров-Водкин. 

Петров-Водкин. В Шувалове

Петров-Водкин. Окрестности Хвалынска

Брегель старший. Гравюры Офорты

Когда смотришь на некоторые их картины, видишь себя, как бы в центре этого мира, где верхняя, нижняя, правая, левая части композиции равнозначны, и линии перспективы сходятся в середине. 

По большому счёту, то же самое можно сказать и о времени. Если мы хотим посмотреть в будущее, то нам очень важно быть внимательными к собственному настоящему. Но чтобы на это настоящее мы могли смотреть непредвзято, нам очень важно ценить собственное прошлое. Парадокс в том, что часто компании попадают в ловушку своей фантазии о будущем, прежде всего, потому что они не работают с прошлым и, в конечном счёте, работа с будущим и форсайт в широком смысле развивают сферическую временную перспективу, которая основана на:

• позитивном отношении к прошлому,
• внимательности к своему настоящему 
• и на значимости будущего, умении планировать и инсценировать.  

Вот замысел этих двух дней.

В.Б. – Почему ты? Какой у тебя опыт? Как давно этим занимаешься? Немого расскажи о своём бэкграунде.

Т.Н. -  Раньше я много работал с коллективным прошлым, и это как раз те самые технологии, которые позволяют быстро учиться, быстро извлекать опыт из совместных действий. При этом доводилось работать с лидерским видением, помогать выстраивать индивидуальную перспективу, но стало очевидным, что для того, чтобы быстро учиться, для того, чтобы строить образ желаемого будущего, людям нужна совместная рекогнасцировка. Причём умение найти язык для описания того, чего пока не существует, что ещё едва слышно. 

Для меня самым интересным оказывается совместное конструирование будущего, в которое мы одновременно втягиваем людей из разных сфер: это и клиенты, и партнеры. Мы это делали для компании Инвитра, сейчас делаем для Касперского, мы это делали и для крупных компаний таких как РЖД, Новотек.  Но самое интересное, - это то, как форсайт меняет мышление, меняет сам язык, на котором говорят в команде. 

Например, в Инвитро после форсайта собственникам стало намного проще обсуждать совместное будущее ближайших лет и строить стратегию. Прежде всего потому, что взгляд на долгосрочную перспективу позволяет быстрее найти точки пересечений, облегчает договорённости. Потом это можно использовать для построения «дорожной карты» в собственной работе над стратегией. Как правило, форсайт - один из первых шагов при выстраивании договорённостей, и самое главное здесь не столько в том, чтобы успешно провести форсайт-сессию, сколько в том, чтобы вместе договориться, как мы будем этот процесс поддерживать дальше.

Многие компании делают это силами внешних экспертов, хотя некоторые делают это собственными силами. Могу привести один яркий пример – компания Киви. У них уже было 2 форсайта, и они были проведены собственными силами, без привлечения внешних фасилитаторов. 

Очень важна форсайт-культура, т.е. то, как в компании возникает внимание к будущему, как своего рода черта корпоративной культуры. Здесь могут быть разные подходы: мы можем создавать внутри компании форсайт-подразделения, как например, в компаниях Крайслер, Шел,  PandG, Томсон. Но мы можем создавать и свои внутренние соц. интеллектуальные сети, которые думают о будущем, своего рода сетьи внимательных к происходящему скаутов, обменивающихся оценками ситуации. И, безусловно, здесь важно сверять реальное развитие ситуации с собственными прогнозами, что тоже формирует форсайт-культуру. 

Но не менее важно опираться и на разные инструменты: это и различные очные сессии, которые встряхивают команду, это и какие-то регулярные исследования клиентов, - всё это отличный результат не только извлекать опыт неудач, но и опыт успеха, который стоит дороже, но который почему-то компании выплескивают.

Главное наладить стратегический диалог:

Ценен не сам прогноз, мы понимаем это вещь недолговечная. Гораздо ценнее умение обсуждать будущее, в условиях быстрого реагирования на ситуацию, сохраняя способность переключения ближних и дальних фар. Собственно, это метафора, которую мне подарил генеральный директор компании Сплат Евгений Демин. Мы об этом разговаривали. Он видит это как необходимость всё время переключать ближний и дальний свет. В команде есть люди, которые обладают разными фокусами внимания. Но это отдельная тема, не уверен, что мы сможем отработать в эти два дня, но некоторые идеи, как это может происходить – обсудить. 

По сути, сейчас нет задачи заставить сотрудников думать на 30 лет вперед. Гораздо важнее переключаться из режима краткосрочного в режим долгосрочный и обратно. Скорость фокусировки, скорость нахождения баланса – вот, что сейчас оказывается решающим.