Трансформация организационной культуры с помощью командных сессий

Еще в детстве я полюбила книги об обществах будущего. Меня и сейчас интересуют гармоничные и смелые люди Ефремова, решительные и небезразличные герои Стругацких, любопытные и поддерживающие образы Винджа. Я внимательно вчитываюсь в описание их смыслов и ценностей, мотивов и взаимоотношений, подолгу обдумываю устройства политических, экономических и социальных систем. Стараясь не упустить ни одной детали, отмечаю системные и слабые стороны, возможности и риски, проводя своеобразный мысленный SWOT-анализ. С тех пор, как 1,5 года назад стала Мастером Спирали, накладываю описанное на тот или иной уровень, обдумываю, как он был достигнут, что ждет команду впереди. 

В этой онлайн-книге я приглашаю и вас составить нам с Сергеем Бехтеревым компанию в этом увлекательном и интересном путешествии по спирали через призму процесса трансформации организации с помощью командных сессий, вовлечения и распределения ответственности. Готовы? В осмысленный путь!

 Часть 1. Фиолетовый уровень племенных традиций и ритуалов (Family)

Что характеризует этот уровень?  Коль скоро мы с вами говорим о вовлечении и организационной культуре, давайте рассмотрим особенности взаимоотношения людей на этом этапе. Как правило, это период родственно-дружеской организации, малочисленной и очень домашней. "Мы одна семья!", "Прошу тебя", "Ты только не обижайся", - фразы, которые часто звучат в такой культуре. Критерием принятия в свой клан чаще всего служат родственные узы или дружба, отсутствуют правила и дресс-код, все строится на доверии и ритуалах. Подробнее об этом уровне читайте в статье Сергея Бехтерева "Культура принадлежности".

Если бы меня попросили назвать сильные и слабые стороны этого уровня, то я бы назвала одни и те же. Судите сами:

Все всё друг о друге знают. С одной стороны, это облегчает коммуникации и ускоряет принятие решений. Например, Маша - моя сестра, и я могу ей доверять как самой себе, я точно знаю, что она сильна в финансах, но очень доверчивая. Это позволит мне давать ей только те задачи, с которыми она точно справится и подстраховываться, зная ее слабости. Теплая домашняя атмосфера в офисе служит дополнительной мотивацией и дает возможность обсудить новый сериал, посплетничать о соседях и просто прикрыть друг друга в случае чего...

... В случае чего. И вот организация растет, и оказывается, что, Маша "расслабилась" и допустила несколько серьезных ошибок в документах, мой давний друг Дмитрий, которые занимается продажами, всю информацию о клиентах хранит в файле Excel и не дает другим продавцам к нему доступ. Я начинаю терять контроль над ситуацией. Все то, что помогло создать организацию и выжить в первый год, обернулось темной стороной. В семье сложно уволить и наказать, нет должности, есть конкретный человек, и от него сложно что-то требовать. Начинает нарастать кризис фиолетового уровня. Теряется энергия. 

Что делать? Пришло время рождения менеджера и перехода на следующий уровень. 

Виды командных сессий, которые могут быть полезны для перехода из культуры принадлежности к культуре власти:

Þ    Формирование видения будущей компании и построения структуры компании через 3-5 лет

Зачем? Это позволит задуматься команде менеджеров о том, что уже сейчас нужно приобрести многие компетенции, чтобы суметь реализовать общее видение.

Как часто проводить? Ежегодно.

Þ  Анализ бизнес-модели организации "как есть сейчас" и "как должно быть".

Например, вы можете воспользоваться бизнес-моделью Александра Остервальдера (см. книгу Александр Остервальдер "Бизнес-моделирование"):

Зачем? Это позволит вам увидеть сильные и слабые стороны текущей бизнес-модели вашей организации, взглянуть системно и проанализировать основные элементы организации.

Сколько времени потребуется? Все зависит от тяжести ситуации в вашей компании. Как правило, на этом этапе лучше сначала проделать эту работу основателям. Обычно 2-4 часов достаточно. А затем уже подключить к обсуждению команду. 

Как часто повторять? Ежегодно.

Полезно регулярно оценивать бизнес-модель Вашей организации "как есть сейчас", "как должно быть через ___лет" и бизнес-модель других успешных игроков рынка. Особенно из вышестоящих систем (США, Сингапур, Европа...)

SWOT-анализ (пошаговый алгоритм его проведения см в статье SWOT-анализ)

Зачем? Как минимум, чтобы увидеть возможности и предусмотреть риски; как максимум, чтобы провести конкурентный анализ рынка, а заодно и проверить конкурентоспособность собственной организации. 

Сколько времени потребуется? 6-14 часов подготовка в зависимости от рынка, на котором вы играете. Плюс 2 часа - на сам SWOT-анализ.

Как часто повторять? Ежеквартально.

Выходом из этого вида работы, командной, напомню, являются карта возможностей и карта управления рисками. 

Þ    Формулирование/корректировка миссии организации. Ответьте все вместе на простой и сложный вопрос: "Зачем существует наша организация? "

Зачем? Хороший вопрос, не правда ли? Зачем нужна миссия? Нет, не так! Вы же читаете этот материал не для того, чтобы тянуть все на себе и единолично нести всегда и за все ответственность, верно? Зачем команде понимать смысл своей работы? В японском стандарте управления инновационными проектами и программами P2M, практиками которого мы являемся уже больше 4 лет, под "проектом" понимается "обязательство создать новую ценность", т.е. предполагается, что если вы не создаете новую ценность, то и проект затевать бессмысленно, а первая встреча проектной команды начинается с ответа на вопрос: "Зачем нужен этот проект?". 

Сколько времени потребуется? Все зависит от уровня осознанности вашего собственного и вашей команды. Кто-то ищет смысл всю свою жизнь, а кому-то достаточно часа. Мы обычно делаем это за однодневную сессию (8 часов с двумя перерывами на чай и обедом). 

Как часто проводить? Ежегодно и затем транслировать каждый день.

Þ    Карта ценностей заинтересованных сторон и ценностное ядро 

Для кого существует организация? Кто наши клиенты и потребители? Кто партнеры? Кто потеряет что-то ценное, если нас не будет?

Зачем? Чтобы понять свое ценностное предложение, говорить с партнерами на языке пользы и добавить смысл в повседневную рутину

Сколько времени потребуется? 1-2 часа 

Как часто проводить? Ежегодно и при старте нового проекта для формирования ценностного ядра проекта.  

Работа проводится в 3 этапа:

1. Формирование карты заинтересованных сторон;  

2. Построение карты ценностей каждой из заинтересованных сторон;  

3. Выделение ценностного ядра.  

Но время идет и, если вы хотите плавно эволюционно перевести организацию на следующий уровень, избежав кризиса, необходимо лидерство и смена парадигмы управления на более силовую и властную.