Ташкент. Ресторан. Холакратия. Опыт перехода на самоуправление

- Вам пришлось отойти от жестких канонов холакратии, чтобы она заработала на линейном персонале. Что вы сделали?

Проблема холакратии в том, что в чистом виде она работает только на очень высокомотивированных сотрудников и в очень узком круге. Низовой персонал не может так работать в силу низкого самосознания. К сожалению, люди не смотрят на перспективу. Если человек считает, что сейчас выгоднее не сделать, он не станет. Нужна постоянная системная мотивация.

Поэтому мы оцифровали все задачи, подвязали их к зарплате. Теперь все просто: делай, что хочешь. Выгодно - делай, не выгодно - не делай. Система должна работать именно так, чтобы сотруднику было выгодно ровно то, что выгодно нам.

У нас нет должностей, есть работы. Конечный ценный продукт этой работы мы определили и оцифровали. Каждый получает деньги только за достижение результата. Есть покупатель - лид-линк. Он говорит: есть такая задача, мы готовы за нее заплатить столько. Ее может взять любой сотрудник, сделать и получить эти деньги. Если никто не берет, значит, цена не адекватная, надо либо повышать, либо приглашать стороннего специалиста.

Я считаю в этой системе очень важно создавать конкуренцию внутри команды. Если одну задача может делать только один человек, конкуренции нет. Он будет выжидать, пока цена не вырастет заоблачно. Если ситуация уникальности все же сложилась, я рекомендую отдавать задачу на аутсорс. Поначалу такая система управления обходится дороже, потом рыночная экономика все уравнивает.

Важен инструмент, где идет отчетность. В холакратии я этого не нашел. Мы привязали trello и применили scrum. Исполнение задачи контролирует тот, кто ее выставляет.

- Как изменилась компания?

- Во-первых, мы избавились от противоречия между тем, что мы говорим, и тем, что делаем. Когда мы говорим, что мы все партнеры, команда единомышленников, а сами платим фиксированную зарплату и даем распоряжения со своего уровня, все понимают, что разговоры про равенство - это не лукавство. На самом деле есть боссы, есть подчиненные, которые делают то, что им говорят. В холакратии каждый чувствует себя действительно частью команды, частью предприятия. Сильно увеличилась вовлеченность. У нас официанты работают в образах. Каждый выбирает тот образ, который ему ближе. Они сами ставят музыкальные номера, разучивают танцы, учатся играть на музыкальных инструментах, петь. Их никто к этому не принуждает. Они это делают потому, что им это нравится и так они больше зарабатывают. Ребята могут до двух часов ночи оставаться и репетировать. Я их порой выгоняю.

- Ресторанный бизнес - это всегда большие риски краж со стороны линейного персонала. Как у вас?

- Каждый почувствовал себя частью команды, так как мы делимся частью прибыли. Люди понимают, что если товарищ, который работает рядом, делает левые, то он это делает в ущерб всем. Поэтому команда сама себя вычищает. Из-за того, что у нас все завязано на зарплату, прибыль одного влияет на прибыль другого. Если человек начнет обманывать, значит, кто-то другой станет меньше зарабатывать. Воруют не у владельца, а у всех. Команда этого не терпит.

- Управлять стало легче?

- Управлять стало настолько легко, что у меня в ресторане на 400 посадочных мест всего один управляющий, который никем не управляет. Его задача - просто назначать людей на роли, осуществлять общее стратегическое управление и устранять сбои, если они случаются. Если не может исправить, то выносит это на внешний круг. В компании нет ни одного менеджера. Никто никем не управляет, и моя доля в операционной работе очень сильно уменьшилась.

- Пришлось ли менять людей при переходе на холакратию?

- Да, кто-то отсеялся, но в большинстве своем это остались те же люди. От нас уходят редко. Они вкусили свободу, и у них в другом месте работать не получается. Даже те, кто уходят, возвращаются.

- Каких людей берете на работу?

- Мы набираем людей с горящими глазами и чаще всего без опыта. Сами обучаем. Мы отличаемся от остальных тем, что у нас ребята очень вовлечены, они артистичные, совсем по-другому общаются с гостями. К нам приезжают на экскурсию люди из других ресторанных компаний, чтобы посмотреть, как это работает. Многие спрашивают: «Где ты таких берешь?». Выращиваю! Это система. Можно взять перспективного человека, бросить в нее, и из него получится отличный сотрудник.

- Как обучаете?

- У нас три раза в неделю проходят уроки актерского мастерства. Проводим профессиональные тренинги, сессии работы по стандартам холакратии, тренинги продаж и т.д. Сейчас мы все обучение переводим в цифровой формат - дистанционно по роликам. Планируем развивать франшизу, и в это коробочное предложение будет входить в том числе и пакет обучающих материалов. А самое главное, человек сам должен хотеть учиться. Иначе все тренинги и прочее не имеют смысла. А при большом желании сотрудник сам всему научится, даже если вы будете ему в этом активно мешать (улыбается).

- Выходите за границы страны?

- Теперь это стал масштабируемый бизнес. Раньше мы не могли вырасти больше 3-4 ресторанов, потом начинали закапываться в операционных процессах и резко терять качество. Сейчас работает три крупных ресторана и две кофейни. В данный момент мы открываем подряд четыре больших ресторана - на 750 и 550 посадочных мест. И плюс мы сделали коробочное решение, которое будем развивать по франшизе и работать на мир.

У нас есть программа автоматизации, которая продается уже в 14 странах. Сейчас мы привязываем к ней оргструктуру и зарплатный модуль на основе нашей системы.

- Каким видите мировой бизнес через 10 лет?

- Я уверен, что рано или поздно все придут к самоуправлению. Лет через 20-30 это станет нормой. Сейчас все на ручном управлении. Есть один начальник, который ведет 8 баранов и палочкой подгоняет. Это плохо, потому, что начальник тоже плохо видит перспективу, у него тоже короткий фонарь. А если баранов больше, чем 8, они начинают разбегаться, появляется второй начальник, третий и т.д. Это не эффективно. Бараны не хотят идти, куда надо. При нашей системе холакратии вы их отпускаете и говорите: «Идите, куда хотите»! Но при этом искусственный рельеф так выстроен, что они идут ровно туда, куда вам надо.

Инициативы команды: 

• Девушка праздновала день рождения в нашем ресторане и забыла свой букет. Ребята решили, что она очень этому огорчится. Каким-то образом нашли ее номер, адрес и отвезли ей цветы домой. Было столько восторга! Они позаботились о клиенте просто так, от души, не потому что им кто-то дал поручение. Просто им это было в кайф.

• Ребята выбрали по клиентской базе именинников, купили маленькие букетики, взяли пирожные и поехали поздравлять постоянных гостей с днем рождения. Это было потрясающее мини-шоу. Они приезжают все нарядные, музыкальные, поют, танцуют. Дарят клиентам праздник. Люди это все снимают на видео, выкладывают в соцсети. Здорово!

• Организовали сбор подарков для ребятишек из детских домов. Это была акция «Меняем блины на игрушки». Гости могли принести игрушку, а взамен получить блин. Сотрудники даже часть расходов на блины покрывали сами. Собрали гору игрушек и увезли в детский дом.

Тренды, теория, реальные практики и рабочие кейсы. Жмите картинку.