Работа с сопротивлениями - статья Сергей Литти

Ты приходишь с командой в цеха и отделы, беседуешь с топ-менеджерами и линейными сотрудниками об идеях по улучшению работы и первое, что ты слышишь, это: «Нет», которое бывает разным:

• «Мы уже пробовали это, у нас ничего не получилось!»

• «Идеи, которые вы предлагаете, нам не подходят!»

• «Нам некогда что-то менять, у нас работы полно!»

• «Руководство ничего хорошего придумать не может… по определению».

Знакомо? Вы с таким встречались? Если никогда такого рода возражений не слышали, вы будете первым, кто не сталкивался с «антиинновационным сопротивлением», вы – уникальны! Вам эту статью можно не читать.

В остальном давайте попробуем разобраться что делать, когда вы пытаетесь внедрить какую-либо новацию, неважно будь то Scrum, Бережливое производство, холакратию или новую систему KPI.

Прежде всего приведу несколько простых идей относительно работы с принятием нового:

• сопротивление естественно;

• отторжение новаций может быть преодолено;

• вовлечение сотрудников в процессы трансформации - единственный способ достичь успеха в преобразованиях;

• сопротивление бывает индивидуальным, которое может перейти в групповое, а оно, в свою очередь, в системное.

Виды реакции отторжения новаций во всей красе проявляются в проектах по развертыванию программ бережливого производства. «Нет» приходится слышать десятки раз на дню, ведь речь идет не просто о незначительных изменениях, а о кардинальной смене корпоративной культуры. 

Все начинается с осознания смысла преобразований. В большом количестве случаев «прогрессоры» недостаточно много усилий затрачивают на этот аспект, им часто кажется, что необходимость внедрения прогрессивных методов является очевидным. Чаще всего ключевым методом убеждения являются тренинги, совещания, плакаты, статьи в корпоративном издании. Это все важные и нужные, но недостаточные подходы. 

Чего же не хватает? Из своего опыта отвечу: «Вопросов». Это то, чего не хватает всем прогрессорам. И это то, на чем основаны методы фасилитации ToP ICA.

Хорошо зарекомендовал себя метод разработки командного, прорывного, вдохновляющего Видения. В работе с крупными корпорациями такого рода сессии необходимо проводить не только на уровне топ-менеджеров, но и на уровне бизнес-единиц и даже отдельных подразделений. В рамках отдельных одно-, двухдневных сессий обсуждаются вопросы относительно той идеи, которую пытаются внедрить, например:

• «Какой будет организация, если внедрить Бережливое производство?»;

• «Какие преимущества получит компания, внедрив Scrum?»,

• «Каких принципов мы будем придерживаться, внедряя проектное управление?»

При проведении сессий очень важно, чтобы на поставленные вопросы отвечали исходя из позиции всех заинтересованных сторон.

В начале сессии определяется перечень таких сторон. Это могут быть:

• акционеры;

• клиенты;

• топ-менеджеры;

• линейные руководители;

• работники и т.д.

Если не учесть интересы всех сторон, будет гораздо труднее преодолевать сопротивление.

Какова техника проведения сессии? 

Существует несколько возможных техник, в рамках статьи будет описана лишь одна из возможных.

На этапе формирования команд важно учесть перекрёстное участие сотрудников как по вертикали, так и по горизонтали. То есть рекомендуется, чтобы в группе были люди:

• находящиеся выше по иерархии, например, руководитель работает в группе топ-менеджеров и в группе своей бизнес-единицы или в подразделении;

• выполняющие смежные функции, например, руководитель отдела продаж участвует в разработке видения производственного подразделения.

Такая «перекрёстность» позволяет, с одной стороны, обеспечить преемственность видения сверху вниз, с другой - ее связанность по потоку создания ценности.

Основываясь на своем опыте, могу порекомендовать:

• включать в такие группы самых ярых ретроградов, в большинстве случаев это самый лучший способ трансформировать их в ярких приверженцев;

• пригласить стороннего фасилитатора, т.к. сотруднику, заинтересованному в обсуждаемом вопросе, будет очень трудно удержать роль фасилитатора;

• выделить достаточно времени на работу;

• использовать «клейкие стены», не критично, но очень упрощает процесс.

Техника сессии достаточно простая. После индивидуальной работы по формулированию ответа на поставленные вопросы происходит обсуждение в парах, после чего в малых группах. В ходе совместного обсуждения наработок малых групп, создается очень важный диалог всех заинтересованных сторон, результатом которого является оформленный документ, например:

• Видение развертывания программы Бережливого производства;

• Видение развития системы Scrum;

• Видение применения системы KPI и т.д.

В этом случае видение конкретизируются по иерархической структуре, обеспечивая каскадирование идей системных лидеров и учет идей широкого круга людей по всей организации.

Несмотря на кажущуюся простоту подхода, я не знаю более эффективного способа вовлечь сотрудников в обсуждение самых животрепещущих тем. Задавая вопросы, позволяя сотрудникам вести честный диалог, шаг за шагом всем вместе идти в сторону принятия самых сложных решений относительно изменения организаций.

Рассмотрим пример. Крупная корпорация, ведущая территориально распределенную деятельность по ряду направлений бизнеса, объединяющая десяток различных предприятий, решила развернуть программу Бережливого производства.

На первых этапах решения была проведена работа по формированию Видения развития производственной системы на уровне корпорации, затем было проведено несколько десятков сессий по бизнес-единицам и отдельным подразделениям. В результате за два года реформ:

• реализовано более 700 проектов по Бережливому производству;

• в год поступает более 1000 инициатив (идей по улучшению) от сотрудников;

• на участках внедрения рост производительности составляет от 20 до 100%, при этом есть примеры, когда уровень дефектности снизился в 8 раз;

• более 400 человек вовлечены в процессы непрерывного улучшения в рамках программы Бережливого производства.

Все это стало возможным не потому, что сопротивления не было, оно есть всегда. Конечно, реализация масштабных преобразований не может основываться на одном методе, но следует указать, что существенную роль сыграло применение методов фасилитации.

Методы фасилитации применяются не только в процессе формирования видения в рамках стратегических задач, но и при запуске отдельных проектов, обсуждения достигнутых результатов, поиске консенсуса по многим сложным вопросам.