Пошаговый алгоритм создания команды единомышленников. Часть 2. Вовлеките каждого в совместную работу.

Давайте разберемся, как быстро и гарантированно вовлечь каждого.

Помните, сколько внимания истории уделялось в СССР? Утренние идеологические агитпланерки позволяли создать каждое рабочее утро соответствующий настрой и включить каждого в достижение общей цели. Те, кто был в Японии и в Китае, хорошо представляют себе то, как азиаты переняли и используют эту методологию по сей день. Чего только стоят утренние построения перед магазинами в начале и конце рабочего дня! Мои познания в истории позволяют сделать очевидный вывод: вовлечению в СССР уделялось очень большое внимание и результаты были достигнутым высокие. Настолько высокие, что те же самые японцы активно у нас учились, научились и достигают теперь уже сами больших результатов.

Три составляющие качественного вовлечения:

1. Общая история
2. Понимание текущей ситуации
3. Единое понимание манящего будущего

Давайте поговорим подробнее о конкретных инструментах.

1. Общая история

Помните, сколько внимания пропаганде уделялось в СССР? Утренние идеологические агитпланерки позволяли создать каждое рабочее утро соответствующий настрой и включить каждого в достижение общей цели.

Те, кто был в Японии хорошо представляют себе то, как японцы переняли и используют эту методологию по сей день. Чего только стоят утренние построения перед магазинами в начале и конце рабочего дня! Ритуалы пронизывают все аспекты жизни Японии.

Мои познания в истории позволяют сделать очевидный вывод: вовлечению в СССР уделялось очень большое внимание и результаты были достигнутым высокие. Настолько высокие, что те же самые японцы не только честно признаются, что активно у нас учились, научились и достигают теперь уже сами больших результатов и благодарят советских коллег.

Что мешает Вам вернуть то хорошее, что позволяло сплотить команду и повысить корпоративную культуру в свои компании, отделы?

Один и самых простых способов это сделать - визуальная история.

Совместное создание визуальной истории - один из самых простых и энергичных способов быстро проанализировать прошлое, настоящее и будущее организации, включив в обсуждение каждого, избежав долгих пустых разговоров. Визуальную историю можно потом разместить на корпоративном сайте. Повесить в коридорах компании, рассказать клиентам и партнерам.

Это увлекательное командообразующее мероприятие, которое всегда проходит весело и ощутимо сближает всех участников. Одна из важнейших составляющих мотивации - понимание того, какую роль работа каждого вносит в развитие компании. Создание визуальной истории включает как элементы анализа реальных событий, так и рисование, побуждающее креативность и взаимопонимание.

Этот процесс очень хорошо работает на повышение авторитета лидеров компании, дает возможность провести экспресс-диагностику мотивации сотрудников, их лояльности к компании и видение своего будущего в организации. Поскольку энергетика у процесса довольно высокая, подобная работа может служить своего рода "встряской" и "энерджайзером" для всех участников.

Прошлое. Первый этап создания визуальной истории - визуализация линии времени.

Запланируйте на эту работу 1-2 часа с перерывом. Соберите всех ключевых сотрудников компании (топ-менеджеров, сотрудников, которые работают в компании давно и демонстрируют высокую включенность в жизнь компании, лидеров мнений). Подобная работа пробудит большое количество воспоминаний, поэтому запланируйте перерыв не меньше 20, а лучше 30 минут, чтобы было время все обсудить.

Подготовьте большие листы бумаги, миллиметровку или много листов флип-чарта. Выберите помещение, в котором допускается клеить на стены на бумажный малярный скотч. Возьмите много воды, разноцветные маркеры и стикеры разных размеров, форм и цветов. Вам предстоит проделать следующее:

1. Повесьте длинный лист бумаги (или несколько листов) на стену и нарисуйте горизонтальную линию.
2. На клейких post it напишите годы или месяцы и разместите их на листах в хронологическом порядке.
3. Нарисуйте ключевые события, участников, проекты/продукты, чтобы пробудить память каждого.
4. Раздайте каждому post it с клеевой основой и попросить написать свое имя и разместить в том месте линии времени, когда этот человек пришел на работу в компанию.
5. Попросить тех, кто работает дольше всех, рассказать о компании тех времен. Запишите на линию времени ключевые идеи и события из их рассказа. Ключевые встречи пишите в кругах, проекты в квадратах, добавьте графические рисунки.
6. Затем раздайте каждому post it и попросить по той же схеме вспомнить момент их прихода в компанию и записать, нарисовать ключевые моменты того периода.
7. Обсудите проделанную работу в течение 10-15 минут. Выпишите уроки истории.

2. Понимание текущей ситуации

Как связано понимание текущей ситуации и создание команды? Очень тесно!

И помните о правиле: генерал говорит последним. Первое лицо делиться своим видением в последнюю очередь. Это также позволит избежать ситуации, когда все просто повторят его слова, боясь высказать свое понимание. Вы даже не представляете, как благодарят сотрудники за то, что их мнение услышали и позволили высказаться!

Методов анализа текущей ситуации много. В этой статье приведены два самых простых и действенных:

Самый популярный в нашей стране, пожалуй, SWOT-анализ.

Его главное достоинство - возможность построить карту возможностей и карту управления рисками с четким планом действий за 1-2 часа.

Мы любим использовать еще один вид анализа POEM-анализ.

Он более развернутый и позволяет быстро проанализировать пять элементов: Люди, Предметы, Окружающая среда, Коммуникационные послания, Сервис/Услуги. Алгоритм его проведения описан в этой статье.

3. Единое понимание манящего будущего

Чем желаннее сотруднику образ его будущего в организации, тем лояльнее он к компании и больше вовлечен в достижении общей цели. Каждому сотруднику важно понимать, куда движется компания. Больше того, у него есть свое видение развития компании, и он будет рад им поделиться. Совместное обсуждение будущего компании (не путать с транслированием видения первого лица! Это совсем другая история и тема другой статьи) позволяет решить сразу три насущные задачи:

1. Выявить скрытые и явные тревоги, сомнения и неуверенность сотрудников.
2. Обсудить эти самые сомнения и тревоги, ответить на волнующие вопросы
3. Узнать мечты и желания сотрудников.

Это не только важная диагностическая информация для менеджмера, но и возможность совместно помечтать. Все любят мечтать. Детям мечты дают очень высокий уровень энергии и позитив. В школе и институте нам отбили желание мечтать. В современном обществе принято ставить цели, достигать или не достигать их. Мы разучились мечтать. Тем не менее перед постановкой цели как раз мечты дают волю фантазии, заряжают энергией. Мечты - это родные цели, достижение которых приносит удовольствие и радость. Постановке целей будет посвящен следующий этап цикла. А пока дайте волю фантазии. Это мощный инструмент командообразования. Один из самых любимых нами методов - Метод Уолта Диснея.

Поверьте нашему опыту, на этом этапе все не только вовлечены и заинтересованы, но и начали договариваться. Договариваться - это совсем не только про мирные посиделки за чашкой кофе. Скажу Вам по секрету, если все мирно и спокойно - жди беды! Значит, в компании все плохо.

Сотрудники должны уметь спорить, дискутировать, не соглашаться и даже порой ругаться. Мы часто сознательно провоцируем конфликты и споры. Договариваться - это про готовность высказать свою точку зрения, привести аргументы, принять точку зрения другого и найти наиболее рабочее решение.

Читайте все статьи цикла:

1.    Как вызвать интерес

2.    Как вовлечь

3.    Как научиться договариваться

4.    Как составить план

5.    Как распределить ответственность