Культура согласия (Управление по-справедливости)

Интересным примером культуры согласия может являться Совет джедаев из фильма "Звездные войны" или скандинавские страны с их системой государственного социализма.

Автор должен признаться, что не встречал в своей практике организаций, полностью находящихся на уровне согласия. Но отдельные элементы этого уровня могут быть очень полезны для организаций, находящихся на уровне культуры силы, правил или успеха.

Ключевые характеристики

Главным качеством этой культуры является командная работа и коллегиальный стиль управления. Только участие в этой командной работе принимают менеджеры высочайшего уровня, умеющие при необходимости быть требовательными, жесткими, принципиальными, целеориентированными. Но во время коллегиальной работы они искренне уважают каждого участника дискуссии, доверяя им полностью и считая, что каждый преследует исключительно цели организации без личных эгоистических интересов. 

Привлекательность культуры согласия часто заставляет идеологически настроенных менеджеров "перескакивать" уровни спирали, что часто приводит к достаточно комичными ситуациям.

Пример из практики консультантов

Собственник и Первое лицо организации прошел обучение в известной западной бизнес-школе. Вернулся он оттуда с новыми гуманистическими идеями, особенно в области создания сильной культуры с помощью единой миссии и идеологии.

Члены его команды были менеджерами с российским менталитетом. Властными, требовательными, бескомпромиссными. Неудивительно, что сотрудники вели себя в соответствии с фиолетовым уровнем культуры принадлежности.

Во время нашего знакомства с организацией мы были удивлены уже в самом начале. В компаниях подобного типа (финансовый сектор) мы привыкли видеть строгий деловой дресс-код, тогда как в данной компании все ходили свободно, а каждая вторая девушка носила сексуальное декольте и мини-юбку. Собственник, желающий видеть в своей компании атмосферу Google и Facebook, не обращал на это никакого внимания. Однако текучка персонала в компании была очень высокой. Да и результаты ухудшались.

Для того, чтобы лучше понять культуру компании, мы провели диагностическую сессию. Во время специального ассоциативного упражнения топ-менеджерам компании нужно было выбрать лучшего менеджера за историю нашей страны и за историю всего мира. Какого же было удивление собственника, когда 4 из 7 топ-менеджеров выбрали в качестве лучшего менеджера за мировую историю Гитлера, а 5 из 7 выбрали из нашей истории лучшим Сталина - ярких представителей красного, властного типа вседозволенности. 

Нам удалось уговорить Первое лицо подождать с внедрением гуманистической идеологии и заняться более актуальными вопросами настройки управляемости в соответствии с текущим уровнем развития организации.

Культура согласия - это культура мозговых штурмов, креативных сессий и творчества. Разные сильные стороны участников командной работы становятся преимуществом и позволяют компенсировать слабые стороны членов команды. Соревновательность между подразделениями уходит на второй план, главным становится общая миссия, смысл общей работы, понимание которого позволяет легко определить цели, написать регламенты, поставить задачи.

Все решения принимаются по принципу консенсуса. "Мы договорились" - становится важным принципом управления организацией.

Коллегиальная культура очень важна в тех случаях, когда важна не скорость решений, а их качество. Это относится к стратегическим решениям, и может применяться в Правлениях и Советах директоров.

Тип лидерства менеджеров

Менеджер на этом уровне - это командный игрок, настоящий объединитель. Ему уже не важно ездить на работу на Бентли, не важно ходить в самом дорогом костюме. Он может запросто приехать на работу на велосипеде, а стратегические совещания проводить в джинсах и черной вололазке. 

Как отмечает Марк Розин: "Переход к культуре согласия порождает новый тип управления: на смену регулярному менеджменту приходят инновационные модели управления. Это экспериментальное поле, где можно наблюдать матричные оргструктуры, обилие проектов, отсутствие иерархии и жестко закрепленных ролей, где команды гибко собираются под задачу, а лидера может не быть вовсе. Это царство управляемого хаоса, где упор делается на осознанность и компетентность людей, которые готовы объединяться и договариваться друг с другом ради интереса дела."

Лидер в этой организации - первый среди равных. Если нет консенсуса - он скорее всего не рискнет принимать единоличное решение, за исключением вопиющих случаев. 

Пример из истории

Ярким, правда неудачным примером, является Михаил Горбачев. Являясь мягким, одурманенным западными технологиями лидером, он пытался управлять сине-красной советской системой зелеными методами согласия и консенсуса. Слова демократия и консенсус были одними из самых часто используемых Горбачевым слов во время его правления. К чему это привело - мы все прекрасно помним: провалу системы с синего уровня правды на фиолетовый принадлежности и выживания.  Ошибка же заключалась в недостаточном внимании к оранжевым предпринимательским технологиям культуры драйва, на которые сделали ставки в подобной ситуации в Китае. А еще большей ошибкой оказалось неумение Горбачева спускаться вниз по спирали на красный уровень силы с теми, с кем, увы, нельзя говорить иначе.

Ценности сотрудников

Соответственно, основными ценностями сотрудников являются согласие, справедливость, спокойствие, созерцание, сбалансированность, стремление улучшить мир.

На первое место выходит управление идеологией. Осознание важности миссии организации и ее ценностей объединяет всех сотрудников и заставляет их каждый день делать максимум для реализации миссии.

Смертные грехи

Культура компании настолько толеранта, что допустимы самые разные отклонения. Даже неконструктивное поведение может вначале рассматриваться как право на свое мнение. Поэтому понятие смертного греха немного притупляется. Так же, как может притупиться чувство страха, так как позиция компании на рынке может казаться очень сильной.

Управленческие системы

Именно на этом уровне возможно применение фасилитации в чистом виде. Сознательность менеджеров настолько сильна на этом уровне, что им достаточно договориться и добиться консенсуса, после чего выполнение договоренностей - это дело техники.

Однако, если лидеры находятся на более низком уровне корпоративной культуры, то внедрение инструментов культуры согласия в чистом виде малоприменимо.

Пример из практики консультантов

Очень крупная организация поставила перед собой цель разработать управление по ценностям.

При этом в организации активно применялось силовое управление. Очень компетентные в своих областях топ-менеджеры постоянно враждовали друг с другом за зоны влияния, отвоевывая друг у друга подразделения и бюджеты. Первое лицо занимал пассивную позицию и не вмешивался в эти конфликты, отдавая зоны влияния на милость победителям. 

На идеологической сессии такие конфликты вылились в постоянный спор, какие ценности больше соответствуют культуре компании. В итоге, были выбраны нейтральные общекультурные ценности, не отражающие конкурентных преимуществ организации.

Управление по ценностям так и не заработало.

На всех остальных уровнях применение фасилитации должно подкрепляться:

 - На красном уровне культуры силы: внедрение сформированных договоренностей по итогам командных сессий должно подкрепляться диктатурой лидеров. Сессии на этом уровне как правило должны носить характер формирования правил оперативного управления

 - На синем уровне культуры правды: внедрение сформированных договоренностей по итогам командных сессий должно подкрепляться диктатурой обязательности соблюдения правил. Сессии здесь, как правило, должны носить тактический характер формирования системы

 - На оранжевом уровне культуры успеха: внедрение сформированных договоренностей по итогам командных сессий должно подкрепляться обязательностью достижением целей. Здесь уже проводятся стратегические сессии.

Так же на уровне  культуры согласия, как правило, настраиваются технологии коллегиального управления: комитеты, советы и др.

Если на предыдущих этапах управление идеологией  в виде ценностей и миссии являлось дополнительным плюсом, но не было обязательным, то на этапе культуры согласия управление идеологией ставится во главу угла. Определить предназначение и отобрать правильных людей становится очень важным для всех менеджеров компании.

Причина кризиса

Главным недостатком культуры согласия является такой важный принцип, как в "бизнесе справедливости не существует". Справедливость, как ни крути, у каждого своя. Споры о справедливости могут занимать все больше и больше времени, а конкуренты тем временем будут агрессивно захватывать рынки.

Как и в любой коллективной культуре, задачи бизнеса становятся все дальше, решения принимаются все дольше.

За счет чего преодолевается кризис

Кризис может преодолеваться несколькими способами. Первый – это недопущение перехода на зеленый уровень в принципе. Второй - это переход на следующий интегральный уровень. Третий способ - это выделение отдельных бизнес-единиц с собственной индивидуальной оранжевой корпоративной культурой успеха. А головная компания может оставаться зеленой или переходить на интегральный уровень. Например, хорошо известная инновационная компания 3М каждый год покупает более 100 перспективных небольших бизнесов в своих нишах, из которых потом вырастают знаменитые на весь мир инновационные продукты этой великой корпорации.

Статьи из этого цикла:

10 ключевых принципов Спиральной динамики

Культура принадлежности 

Культура силы

Культура согласия 

Культура успеха

Культура правил