Как распределить ответственность между командой менеджеров за управление организацией

Винить в постоянных сбоях часто начинают соседние подразделения, что быстро приводит к построению баррикад, конфронтационной риторике, все начинают явно или скрыто воевать друг с другом и даже строить альянсы друг против друга. Очень хорошо об этом сказал великий Эдвард Деминг («Выход из кризиса»): "… чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают. Если же менеджеры управляют без понимания системы, то… компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему".

Для того, чтобы избежать этой войны и объединить команду как единую систему, мы рекомендуем настроить панель управления бизнесом - визуализированное представление процессов и проектов как основных системных элементов управления организацией.



Рис.1. Процессы (черный цвет) и проекты (оранжевый цвет)

О нашем опыте построения панели управления для решения основных системных проблем бизнеса мы хотим рассказать в данной статье.

Подробнее о сильной и слабой культуре читайте также статьи: "Формула силы власти",  "Что такое сильная и слабая власть, и как её измерять" 

В чем заключаются основные системные проблемы организации, или зачем нужна панель управления

Выделим главные, на наш взгляд, системные проблемы развития организации, требующие настройки панели управления. 

1. Менеджеры по-разному понимают зоны ответственности друг друга

Позволим себе утверждение, что главная причина конфликтов между сотрудниками в организации - это разные ожидания от работы друг друга. Дело в том, что у каждого менеджера в голове есть понимание, за что он отвечает в соответствии со своей должностью, то есть что он "должен" делать. Условно представим это понимание в виде такой функциональной карты:


Рис.2. Функциональная карта

Подобная карта есть в голове каждого сотрудника. По крайней мере, когда мы просим на тренинг-сессиях поднять руку тех, кто представляет, что он должен делать в соответствии со своей должностью, руку поднимают все менеджеры. Тогда в чем причина конфликта? В том, что кто-то представляет себе эти действия иначе. Например, так:

Рис.3. Как себе представляет функционал должности кто-то другой (зеленый цвет)

Как так получилось, что менеджеры представляют себе это по-разному? Потому, что они ходят на разные совещания, читают разные регламенты, или читают их по-разному... Если эти регламенты вообще есть.

Соответственно, причиной конфликта являются две составляющие (см. рис.4):

• Менеджер не делает то, что от него ожидают его коллеги, руководитель, подчиненные, клиенты и др.
• Менеджер делает то, что от него не ожидают его коллеги, руководитель, подчиненные, клиенты и др.

Рис.4. Причина конфликтов сотрудников в организации – разные ожидания друг от друга

Самое интересное заключается в том, что понимание того, что менеджер должен делать, находится прежде всего в его голове, и ежедневно немного изменяется вследствие получаемой информации. Это приводит к тому, что хорошо понимающие друг друга сейчас менеджеры могут уже не понимать друг друга через год.

Для этого важно научиться конструктивно и быстро договариваться друг с другом о зонах ответственности за общий результат. И в этом заключается вторая системная проблема.

2. Менеджеры не умеют договариваться о зонах ответственности друг друга!

К сожалению, во многих российских компаниях не принято инвестировать время на то, чтобы остановиться и навести порядок в своих головах, представить организацию как единую систему и распределить ответственность за то, чтобы компания работала слаженно.

Часто можно увидеть ситуацию, когда личные отношения в виде обид или круговой поруки важнее сверх удовлетворения внешнего Клиента, который в итоге платит зарплату всем сотрудникам организации.

3. За качество отвечает отдел качества

Если в организации есть отдел качества, то в 9 из 10 случаев мы встречаем ситуацию, когда именно отдел качества делают крайним ответственным за итоговое качество продукта.

В отношении сотрудников отдела качества нам часто приходилось слышать такие фразы от топ-менеджеров, как:

• "А мы их даже на порог не пускаем"
• "Они бюрократией только и умеют заниматься, лучше бы делом занялись"
• "Это они за качество отвечают, чего Вы меня про регламенты спрашиваете" и др. 

Конечно же ни о каком сильном системном подходе в таких организациях, несмотря на наличие всевозможных сертификатов качества, висящих на стенах, говорить не приходится.

Отдел качества может отвечать только за администрирование итогового качества, которое получает внешний Клиент. А за качество отвечают... все сотрудники, и в первую очередь владельцы всех основных бизнес-процессов компании.

4. В компании не разделяют понятия регламентации и бюрократии

Слово бюрократия изначально можно перевести с французского языка как "власть правил", или еще можно перефразировать как "Всё, что делается, - прописано. Все, что прописано, - делается". Само это слово не несет в себе ничего плохого, но в нашей культуре стало восприниматься как правила ради правил, создание ненужных бюрократических ограничений, закостенелости и др.

Поэтому мы часто видим две крайности:

• презрение к правилам в принципе - когда в корпоративной культуре считается, что чем большее количество правил может нарушить тот или иной менеджер организации, тем большим авторитетом он обладает.
• стремление прописать сразу все - когда неимоверные силы бросаются на то, что описать сразу же 100% всей деятельности в организации, сотрудники которой не привыкли играть по правилам в принципе.

Обе эти крайности не повышают эффективность организации. Нельзя новичку в спортзале пытаться повторить тренировки олимпийского чемпиона.

Лучшим принципом регламентации, которым мы рекомендуем руководствоваться во внедрении системного подхода, мы считаем следующий:

20% регламентов дают 80% системного результата

Как определить эти 20% самых важных регламентов - читайте дальше.

5. Информация о процессах и проектах хранится разрозненно, и у Первого лица нет общего управленческого обзора

Когда мы просим показать нам перечень всех правил организации, то часто получаем примерно такой ответ: "У нас правила хранятся в разных местах, надо будет потратить много времени, чтобы их все найти и причесать... Но если это так нужно...". Стоит ли говорить, что часто больше половины найденных таким образом регламентов оказываются неработающими и забытыми.

Панель управления позволяет Первому лицу и топ-менеджерам увидеть всю организацию как единую взаимосвязанную систему, включая все регламенты и проекты улучшения.

6. Первое лицо продолжает назначать поручения в соответствии с тем, что сотрудники итак должны делать

В жизни любой развивающейся организации наступает момент, когда необходимо от делегирования поручений переходить к делегированию полномочий. И это невозможно сделать без улучшения стиля управления лидера организации. Продолжать назначать сотрудникам поручения в соответствии с тем, что они итак должны делать - это первый смертный грех менеджера, который мешает внедрению системного подхода.

Для того, чтобы перейти на следующий уровень управления, необходимо перейти к системному делегированию полномочий.

Подробнее читайте статью Семь "смертных грехов" менеджера: в чём они заключаются, и как их избежать  и 10 правил субординации, которые позволят избежать этих ошибок и усилить управляемость.

7. Менеджеры по-разному представляют цепочку создания ценности для Клиента

Иногда на сессиях мы разделяем группу на 3-4 команды и просим их описать основной процесс создания ценности для клиента в группах, с помощью стикеров и листов флипчарта. В подавляющем большинстве случаев эти схемы очень сильно отличаются друг от друга. Например, вот результаты подобной групповой работы с одной из последних сессий:

Рис.5. Как менеджеры по-разному представляют себе основной бизнес-процесс

После такого упражнения менеджеры понимают, что они пока по-разному представляют основной бизнес-процесс организации, и заинтересованы в том, что бы сформировать единое видение цепочки формирования ценности для Клиента.

Условно, любую организацию можно представить в виде вот такой простой схемы:

Рис.6. Панель управления организацией.

• Любая организация создается для кого-то - внешнего Клиента, потребности которого должны быть сверх удовлетворены, и чтобы он добровольно рекомендовал потребляемый им продукт своему окружению.
• Поэтому все начинается с того, что есть Клиент, у которого есть потенциальная потребность, о которой он может даже не знать так же, как он может не знать о том, как он может удовлетворить свою потребность и с помощью кого.
• Для того, чтобы сверх удовлетворить потребность Клиента, организация должна ответить на вопрос, как она будет доносить о своей ценности и как она будет удовлетворять потребность Клиента.
• Для этого организация должна снабжаться ресурсами (в первую очередь персонал, средства производства, оборудование, информация, финансы и др.).
• И, конечно, организация должна управляться по каким-то принципам для сверх удовлетворения своего Клиента.

Визуальное представление ответа на эти вопросы мы и будем называть панелью управления. 

Узнаем далее, как построить панель управления.

2. Кто и за что отвечает, или что такое процесс и проект в панели управления

Продолжение читайте в следующих статьях.

p.s. Если перечисленные выше системные проблемы актуальны для Вашей организации и Вы хотели бы их решить с помощью проведения профессиональной тренинг-сессии усилиями компании «Правила Игры», воспользуйтесь специальным предложением!