Как происходит трансформация лидера

Трансформация корпоративной культуры невозможна без трансформации лидера организации. Мы выделяем следующие этапы трансформации лидера:

·        Трансформация из самого лучшего специалиста в руководителя

Самый важный этап, так как именно здесь рождается менеджер. Человек, который умеет сделать правильный выбор из двух зол. Ведь каждый новый менеджер, являющийся лучшим специалистом, сталкивается с неприятным выбором из двух зол в доверенном ему отделе: кто-то вдруг начинается работать хуже, чем остальные. И подавать неприятный пример. 

Оставить все как есть? Это первое, большее зло – ведь тогда быстро демотивируются остальные сотрудники. 

Поговорить на неприятную тему с сотрудником? Это второе зло. И надо выбирать из двух зол. Руководитель выберет меньшее – поговорит на неприятную тему. Специалист ничего не сделает – вдруг все само «рассосется…»

·        Трансформация из руководителя в управленца

Когда менеджер перестает назначать постоянные поручения в соответствии с тем, что сотрудники итак должны делать, и начинает требовать с сотрудников выполнения обязанностей. Так рождаются правила, зоны ответственности, бизнес-процессы. Так менеджер переходит от делегирования поручений к делегированию полномочий.

·        Трансформация из управленца в начальника 

Когда менеджер понимает, что в бюрократии не рождаются инновации, что сотрудники все чаще и чаще начинают требовать детального описания выполнения назначаемых им задач, когда сотрудники не хотят ни на шаг выходить за пределы своих должностных инструкций. 

И тогда менеджер превращает в поджигателя, в начальника, который начинает инновации и новые проекты, и тем самым заставляет сотрудников брать новый функционал, развиваться, стремиться к новым целям. Так рождаются победители, которые нарушают правила, и которых за это не судят.

·        Трансформация из начальника в объединителя 

Когда менеджер понимает, что есть что-то выше прибыли. Когда он понимает, что деньги нельзя есть, что деньгами нельзя дышать, что наша планета ограничена и уже сильно испорчена деятельностью людей. В этот момент на первое место выходит поиск смысла и счастья.

·        Трансформация из Объединителя в Творца 

На этом уровне рождается настоящий мастер спирали, который может импровизировать и подниматься и опускаться по спирали так, чтобы наполнять организация максимальной энергией и смыслом.

Мы расскажем несколько историй, как происходят трансформации лидеров.

1.     Трансформация из специалиста в руководителя

Именно на этом этапе рождается менеджер. Когда хорошие отношения становятся важнее выполнения общего дела. Когда круговая порука все оставляет как есть, статус-кво не меняется, и образуется неприятное болото. И кто-то должен взять на себя ответственность сделать правильный выбор из двух зол. Рождается руководитель. А происходит это, например, вот так:

Основатель новой компании сначала более 10 лет работал наемным менеджером в своей рыночной нише, и был одним из известных и уважаемых экспертов отрасли в своем регионе, лучшим продавцом. Неудивительно, что скоро он решил открыть свой собственный бизнес и позвал туда своих хороших знакомых с предыдущих мест работы. Очень скоро он столкнулся с такими проблемами, как:

- Его текущие подчиненные (бывшие коллеги) опаздывали на работу, а уходили домой точно в 18:00, не доделав обещанных дел и не выполнив свои задачи; 

- Основатель работал днями и ночами, забыл, что такое выходные, а его бывшие коллеги (текущие сотрудники) спокойно срывали очередной срок выполнения заказа;

- Они требовали повышения зарплаты, хотя не отрабатывали даже то, что получали;

- Они «неожиданно» уходили в отпуск, не передав работу по важным проектам, а в отпуске не отвечали на телефонные звонки коллег и клиентов, из-за чего очередные сроки по проектам срывались;

- Благодаря дружеским отношениям они сразу же выторговали себе гораздо "выше рынка" постоянную часть оплаты труда. Переменную они получали очень редко "когда повезет", но постоянной части им вполне хватало для комфортной жизни;

- На праздновании дня рождения компании, которое полностью оплачивала компания (то есть основатель), некоторые сотрудники сказали, что не будут пить купленный армянский "дешевый коньяк" и что они требуют себе "Хеннеси". За счет компании, конечно;

- На предложения основателя взяться за ум и начать работать они по-дружески хлопали его по плечу и говорили "да не парься ты";

- Они спокойно говорили с основателем матом, неконструктивно критиковали при всех его решения, а на его попытку попросить их при новых сотрудниках обращаться к нему на Вы подняли его на смех

В один прекрасный момент Основатель компании, уже второй месяц работавший без выходных, в один день уволил всех своих знакомых сотрудников, нанял новых сотрудников и начал управлять более жестко и требовательно, не терпя срывов сроков или невыполнения данных обязательств. Все сотрудники обращались к нему уважительно по имени-отчетству, образовалась нужная рабочая дистанция и дела быстро пошли в гору.

2.     Трансформация из руководителя в управленца

Когда менеджер вместо того, чтобы водить руками, начинает создавать правила и настраивать процессы. Когда система все хуже и хуже управляется в ручном режиме. И чем больше энергичных приказов выдает руководитель, тем хуже управляется система. Как это происходит? Приведу трагический пример, когда трансформация в управленца не произошла. Именно после этого примера, который произошел со мной 8 лет назад, я начал смотреть на организацию как взаимосвязанную единую систему.

Однажды, 8 лет назад, когда я настраивал только системы оперативного управления, мы довольно быстро настроили систему контроля поручений для одного нового генерального директора в организации с более чем 1000 сотрудников. По результатам проекта все задачи стали исполняться в срок, просроченных не было, генеральный директор был нам очень благодарен. Мы сопровождали этого генерального директора далее в течение года: за первый месяц было назначено и выполнено точно в срок 150 поручений, за второй месяц более 200 поручений, за третий месяц около 300, через полгода более 500, а через год количество ежемесячно выполняемых поручений приблизилось к тысяче.  После чего генерального директора уволили за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили результаты, генеральный директор сказал нам следующее:

«Не понимаю, почему это происходило, но чем больше задач я назначал, тем менее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполнялись в срок!»

В ходе нашего дальнейшего разговора мы выяснили, что этот генеральный директор как следует не ознакомился с регламентами организации. Правда, эти регламенты всё равно не соблюдались, так как предыдущий генеральный директор в течение 7 лет тоже не уделял регламентации достаточного внимания.  После этого случая, когда, казалось бы, сначала удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, мы пришли к выводу, что первым системным грехом менеджмента является назначение задачи в соответствии с тем, что менеджер и так должен делать (то есть в соответствии с полномочиями)

А вот отличный пример, когда управленец трансформировался из руководителя:

На заре консультантской карьеры автору статьи посчастливилось работать с очень агрессивной строительной компанией.

В том время, как конкуренты продолжали строить безликие "панельки", они застраивали города целыми красивыми, современными и продуманными микрорайонами. Девиз компании был: "Сделай или сдохни!". Этот девиз висел на плакатах везде в офисе на самых видных местах. И этот девиз разделял энергичный лидер компании и около десяти членов его команды. Благодаря этому девизу компания была наполнена агрессивной энергией, что позволило ей пройти кризис 2008 года.

После проведенной сессии формирования правил оперативного управления лидер компании дополнил свой девиз принципом "чем лучше, тем больше". Он стал планировать свой Календарь, планировать свои мероприятия, открыл Календарь для просмотра сотрудникам. Принцип "сделай или сдохни" никуда не делся, но теперь результат стал планироваться. Сотрудники, видя по открытому Календарю, как вкалывает для достижения результата их лидер, стали сами заблаговременно планировать свое время. Все 80 рабочих часов в неделю.

Внедрение правил планирования дало важный импульс для внедрения системного подхода в накопившую важный опыт организацию. Девиз теперь стал звучать как "Каждый имеет право на ошибку, никто не имеет право на ее повторение". Конкуренты стали побеждаться за счет эффективности.

3.     Трансформация из управленца в начальника

Когда правил становится больше, чем нужно. Появляются ненужные правила, неработающие правила, слишком подробные и сложные правила. Никто не берет на себя риск. Все просят прописанных инструкций. Тогда должен появиться начальник. Вот как это бывает:

Одним из самых выдающихся российских исторических примеров лидеров является Александр Васильевич Суворов. Он нарушил множество правил. Но он побеждал. Поэтому ему все прощали. Екатерина Великая несколько раз ставила резолюцию «Победителей не судят» под смертными приговорами, в который Суворова трибунал просил приговорить к смерти. А он тем временем улучшал существующие правила:

·       Добился того, что войскам разрешили маневры через лес, так как это ускоряло скорость войска;

·       Присваивал звания полковников (а это могла делать только императрица) самым выдающимся офицерам, которые вышли из простых солдат;

·       Нарушал приказы главнокомандующего, и с войском в 800 человек побеждал войско в 10 000 человек;

·      «Нарушал» все правила субординации и запросто мог поесть кашу или завалиться спать вместе с обычными солдатами;

·       Вместо бессмысленной муштры солдат, принятой в те времена, Суворов пробуждал в солдатах чувство национального самосознания и любовь к Родине.

Все свои принципы он описал в книге «Наука побеждать», в которой подробно и детально приведены все новые правила, взамен старых, нарушенных.

Но сначала Александр Суворов долго учился играть по принятым правилам. Несмотря не аристократическое происхождение, он начал служить с младших офицерских званий, и постепенно нарушая и заменяя на новые принятые тогда в армии правила игры.

4.     Трансформация из начальника в объединителя

Когда вместо прибыли появляется что-то более объединяющее, чем деньги. Предназначение. Сверхцель. Ценности. Принципы. Смысл, который дает сверхмотивацию и эмоцию.

Очень интересен путь как менеджера спикера форума «Бизнес со смыслом» Бориса Дьяконова, председателя банка «ТОЧКА». Борис возглавлял банк, который первым в России еще в 2004 году внедрил менеджмент качества ISO 9001, настроил корпоративный тайм-менеджмент. Тогда это была роль управленца и начальника. Борис одним из первых в России инициировал проект внедрения гибкой методологии Scrum еще 4 года назад, когда об этом никто не слышал.

Когда мы проводили интервью сотрудников банка «ТОЧКА» и задавали вопрос про мотивацию, то никогда не слышали слово «деньги». Мы здесь затем, чтобы сделать жизнь предпринимателей проще – часто мы слышали такой ответ. И этот смысл в глазах у всех сотрудников банка «ТОЧКА». И этот смысл объединяет их сильнее, чем деньги.

Еще мы называем такой стиль лидерства - фасилитирующий лидер. Чувствительный к происходящему вокруг, умеющий задавать вопросы и слушать ответы, доверяющий профессионализму людей. 

Если на предыдущих уровнях лидер управлял людьми, то на этом этапе он концентрируется на управлении процессами, потоками информации и коммуникативными связями. 

Фасилитирующий лидер умеет:

• мотивировать и заинтересовывать, 
• вовлекать и наделять ответственностью, 
• контролировать выполнение и извлекать уроки, 
• налаживать горизонтальные коммуникации между людьми, 
• из коллектива создавать команду,
• создавать такие организации, которые живут и работают как здоровый живой организм. 

За таким лидером хочется идти, к нему больше доверия, а он - может опираться на свою команду. До этого уровня можно никогда не дойти, а можно добежать или телепортироваться, точнее научиться!

5.     Трансформация из Объединителя в Творца 

Это пока меньше всего изученный нами вид трансформаций. Еще бы – мы знаем в России всего 1,5 бирюзовых организации. Остальные только стремятся туда. Поэтому здесь мы лишь приведем отличительные качества бирюзового уровня. А историю про него расскажем чуть позже в следующих рассылках.

·        Максимально гибкие полномочия. По сути, любой в организации может принять любое решение, тем самым забирая власть у руководителя;

·        В организации нет должностей, в том числе у лидера. А есть лидерство;

·        Личности важнее должностей;

·        Доверие вместо контроля;

·        Ценности важнее денег;

·        Нет баланса работы и личной жизни. Работа и есть жизнь;

·        Вся информация открыта и доступна любому сотруднику компании;

·        Договоренности и обещания вместо приказов и регламентов.

Визуально путь трансформаций можно представить в виде такой инфографики:

Читайте другие статьи по этой теме:

Закладываем фундамент сильной корпоративной культуры: главные функции менеджера

Как менеджеру преодолеть 7 главных разочарований

От правил-заклинаний к правилам-принципам: как  трансформируется отношение к правилам при развитии организации по спирали