Как помочь сотрудникам принять изменения. Опыт живой компании GOOD WOOD

Изменения пришли. Чего боятся люди
Все страхи растут из менталитета о вертикальном подчинении. Мощные стоп-факторы: прыгать «через голову», «работало и пусть работает». Люди боятся не чего-то, они боятся перемен в принципе, потому что это неопределенность. Здесь важно, чтобы перемены не были ради перемен. Нужно подходить к ним со здравым смыслом и холодной головой. Не путем революций, а через открытость.

Попробуйте довериться людям, дайте им возможность довериться вам. Даже если они будут предлагать глупость, не страшно. Если они участвуют и хотят сделать компанию лучше - это ваши люди.

Те, кто не развивается, боятся, что в какой-то момент могут выпасть из обоймы, что они не будут оправдывать ожидания команды и им придется покинуть свое место. От этих страхов нужно избавляться. Обучайте сотрудников. Это энергозатраты, но люди, готовые учиться, открывать для себя новое, - более гибкие.
Штрафы и наказания - скользкая тема. Мы их отменили полностью. Кто-то этим воспользовался, а кто-то воспринял как социальный инструмент. Со временем команда вычистила себя от недобросовестных коллег.

Зачастую штрафы в компаниях не узаконены, они постоянно пересматриваются, дополняются и каждый раз становятся для сотрудников стрессом, напряжением. Сомнительная мотивация.

У нас есть правила и условия, которые все обязаны соблюдать. Их немного, но нарушение влечет незамедлительное увольнение. Например, алкогольное опьянение на работе, нарушение техники безопасности. Где-то за это оштрафуют и отправят работать дальше. Мы - нет. Подобным поведением человек подвергает опасности свою жизнь и жизнь коллег. Это недопустимо.

Люди боятся допустить ошибку и признаться в ней. В GOOD WOOD есть правило: «Что виновато?». Мы не спрашиваем «Кто виноват?», принимаем и прощаем ошибки. Это возможность для улучшений. Если происходит ошибка, значит, система выстроена криво и ее нужно менять.

Как помочь людям принять изменения
Изменения заработают, только если сотрудники их примут. Как это сделать? У нас нет волшебной таблетки или четкого, на 100% работающего алгоритма. Мы в разное время пробовали разные способы.

Активно пропагандировали, что изменения - это важно и это во благо. Одно из важных решений компании было сокращение управленческого состава. Когда-то у нас была высокая менеджерская пирамида. Пока информация снизу добиралась до вершины, она становилась не актуальной. На каждой ступеньке люди работали по-своему. Мы осознали, что нужно упрощать структуру, переходить в горизонтальное управление. Только так можно оперативно реагировать на проблемы.

  Мы избавились от организационных чинов. Разрушили стереотип о том, что руководитель умнее, опытнее, эффективнее, чем подчиненные. На самом деле специалисты на своем месте подчас профессиональнее руководителя. Поэтому при подборе людей руководители зачастую не принимают на работу профессионалов сильнее себя. Это прямой конкурент. Мы сделали ставки на рядовых сотрудников, устроили коллаборацию вместо соперничества.
Люди стали меньше уходить из компании. Почему хорошие сотрудники уходят? Не выстроены процессы, непонятна мотивация, бардак и неразбериха, долгие процессы и согласования - стресс. Никто не хочет жить и работать в такой системе, но люди не готовы открыто озвучивать и обсуждать проблемы. Мы хотели, чтобы они рассказывали о своих напряженностях.

  Сначала это делали искусственно. Поощряли тех, кто сообщал о проблеме, не боялся их, даже если они касались руководителя вышестоящего уровня. Люди должны чувствовать себя спокойно, быть уверенными, что не последует никаких санкций, что проблема начнет решаться. Это долгая планомерная работа. Нужно ведь еще менталитет победить.

  Например: рекрутер не может закрыть какую-то вакансию. В компании есть человек, который может найти нужного специалиста. Отлично! Пусть он это сделает, получит бонусы и благодарность. Но важно, чтобы рекрутеру при этом не было неуютно или обидно, что его работу сделал другой человек. Нельзя допустить удара по профессиональному самолюбию.

 Как изменить мышление команды
Это планомерный, постоянный процесс. Ключевая модель в том, чтобы сделать людей абсолютно равными. Мы проводим демо, на котором вовлекаем коллег в разные проекты.

Открыто и систематично рассказываем, что происходит в бизнесе в целом и в разных отделах.

  Мы приняли решение отдать на откуп команде подбор сотрудников. HR и руководители принимают в этом участие, но решение – за тем, кому с этим специалистом работать. Это повышает уровень вовлеченности команды и снимает с HR риски принять «не того».

  У нас на уровне корпоративной культуры запрещена фраза: «Я же говорил». Мы не ищем виноватых.
Систему мотивации разрабатывают не HR, не руководители или экономисты, а сами сотрудники. Мы делаем это вместе.

  В GOOD WOOD есть люди, которые не ограничиваются своими профессиональными задачами, а параллельно развиваются в другом направлении. У нас сотрудники могут делать проекты, даже если они не касаются его прямых обязанностей. Если конструктор знает, как корректно закрыть бухучет, мы ему предоставим эту возможность.

  Реализация
Наш основной канал коммуникации - чат-бот в Телеграм. Каждый может написать туда любую идею. Для популяризации мы прикрутили монетизацию. Она минимальная. За каждую идею автоматически начисляется от 50 до 300 руб. Тот, кто берет идею в исполнение, также получает вознаграждение. Система начисляет их автоматически. Никто не рассматривает, достойно это предложение награды или нет. Так мы культивировали использование кайдзен внутри компании. Внедрили просто элемент игры, сделали удобным и быстрым. Люди могут контролировать в боте свои заявки, там же приходят напоминания о задачах, которые человек взял в работу, и видна история начислений.

  Еще один наш принцип: обновляйся или умри. Многие бизнес-процессы можно просто запрограммировать. Вместо 3 часов они будут занимать два клика.
Сделайте людям счастье: упростите все, что можно упростить, избавьтесь от всего, что не нужно, и команда у вас задышит. Она будет по-другому работать, по-другому генерить идеи.

Когда команда видит, что компания избавляет от ненужного хаоса, она расправляет плечи.

 Кто привносит изменения
Все новое уже придумано за нас. Лидер компании постоянно ездит на стажировки в другие организации, отовсюду привозит крутые штуки. А дальше он не говорит: «давайте делать так», он говорит: «Ребята, я вот там видел классную штуку, давайте вы съездите, изучите и решите, будет оно у нас работать или нет.

Александр Дубовенко сказал, что на стажировках должен побывать каждый, увидеть что-то новое. И это, кстати, инструмент мотивации. Бывает, сотрудники пытаются обмануть систему, найти для себя какую-то выгоду (при реализации соцпакета, например). Мы это замечаем. Это некорректное поведение. Но мы не наказываем привычными способами, а ставим его в конец очереди по стажировкам. И, кстати, это хорошо, когда кому-то удается обмануть систему, так мы узнаем, что в ней есть брешь, и исправляем.


Важные этапы развития сотрудников
Подбор. Это не про продать себя, а про компетенции и соответствия нашим принципам и корпоративной культуре. Поскольку в GOOD WOOD выбирает команда, на этом этапе уже понятно, насколько команда тебя принимает.

  Развитие смелости и открытости. Это возможность и желание говорить о проблемах и искать улучшения.

  Вовлеченность. Можно сказать: «это не работает» и забыть, а можно включиться и изменить. Нам важно, чтобы люди не просто говорили, но и делали.

  Желание развиваться. Важно уметь признавать свои ошибки и стремиться их исправить. Научиться, освоить новое. Тем, кто хочет развиваться, мы дадим все необходимые инструменты, отправим на обучение или научим внутри компании. Но только по собственной инициативе. Заставлять и отправлять директивно - не станем.

  Процедура увольнения. Решение принимает не руководитель, не HR, а есть четкая система. Если кратко: решение принимается совместно с увольняемым. После нескольких попыток быть вместе все понимают, что человек не нашел себя в компании.

Роль HR в живой компании
Раньше думал, что HR - это функция, которая приносит результат. Подбираем правильных людей, организуем мотивационные проекты и пр. Сейчас мое отношение к этой функции сильно изменилось. На собеседованиях часто задают вопрос: «Что для вас важно - процесс или результат?». И умный соискатель всегда отвечает примерно так: «Важен процесс, но мы всегда идем к результату». Ответ обо всем и ни о чем.

  Так вот я раньше думал, что важен результат. Сейчас понимаю, что процесс. Потому что при правильно выстроенном процессе результат всегда будет достижим, он будет оценен и понятен.
Это тренд, который поможет двигаться вперед.

Какие вопросы задать на собеседовании?
Я их вообще не задаю. Рекомендую всем: дайте возможность команде задать вопросы. Это будет намного ценнее, чем чек-листы и приемы рекрутеров. Все эти: «Кем вы видите себя через пять лет?» не дают ничего.

Что почитать

• У нас в компании есть электронная библиотека. Для обязательного прочтения и общего развития там рекомендованы несколько книг. Готов порекомендовать их всем.
• Думай в других форматах. Люк де Брабандер, Алан Ини
• Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. Майкл Хосеус, Джеффри К. Лайкер
• Открывая организации будущего. Фредерик Лалу
• Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок. Мэтью Сайед
• Скорость доверия. То, что меняет все. Ребекка Р. Меррилл, Стивен Кови-мл.
• Ух ты! Сервис. Виталий Антощенко

Интересуетесь самоуправлением и тенденциями менеджмента будущего? Вам может быть интересен онлайн курс «Самоуправление в живой организации».

Тренды, теория, реальные практики и рабочие кейсы. Жмите картинку.