Как менеджеру преодолеть 7 главных разочарований

Приведем в этой статье самые распространенные из этих разочарований.

1. Им нельзя доверять! 

Например, если Предприниматель является отличным специалистом в теме открываемого бизнеса, но не обладает сильными навыками менеджера, то очень скоро он столкнется с необходимостью делать выбор из двух зол. Расскажем про такую историю из жизни одного из наших клиентов.

«В начале у нас была маленькая компания. Мой хороший друг отвечал как за закупку, так и за продажу значительной части товара постоянным клиентам, тогда как я занималась маркетингом и привлечением новых клиентов. Дела шли с переменным успехом. 

Однажды я начала подозревать, что что-то идет не так. Дела стали идти из рук вон плохо. Я стала работать вообще без выходных, тогда как мой друг даже в будни заканчивал работать ровно в 18:00 и шел себе в спортзал. 

При этом доля закупки товара у одного из поставщиков перевалила за 50%. Один из знакомых предпринимателей предложил проверить этого поставщика – и оказалось, что эта компания принадлежит моему другу! Он закупал на нее весь товар, а потом перепродавал сам себе, но уже для моей компании так, что мы не могли давать конкурентную цену. 

Я подала на него иск в суд и в милицию, но его жена с маленькими детьми заставили меня в итоге замять это дело. 

Самое потрясающее для меня в этой истории был его ответ на мой вопрос «За что?!». Он ответил: «Потому что ты платила мне слишком маленькую зарплату. Должен же я был как-то зарабатывать. А ты сильная, ты справишься». И это при том, что я сама вообще месяцами не видела зарплаты! 

После этого случая я уволила всех его сотрудников, наняла новых, внедрила жесткие правила отчетности и закупки товара. Нам удалось преодолеть этот кризис. 

Так происходит преодоление первого кризиса лидерства и рождение менеджера – появление Руководителя, который никому не доверяет на слово, принимает сам все решения и  жестко говорит всем, что делать, как играть, а как не играть.

Ситуаций, где нужно выбирать из двух зол, можно перечислить много:

• Один сотрудник начинает работать хуже, чем другие, а зарплаты у всех одинаковые.

• Один из самых авторитетных сотрудников-старожилов требует себе особенные условия труда.

• Один из сотрудников начинает распространять в компании неправильную информацию о положении дел (это еще называется сплетнями или слухами) и др. 

Пройдя этот кризис, менеджер, в первую очередь, начинает обращать внимание на преданность сотрудников, на их лояльность лично ему. 

Правда, лидер начинает все меньше верить в светлую сторону своих людей и все больше разочаровывается, и становится все более жестким.  Это приводит ко второму разочарованию менеджера. 

2. Им ничего нельзя поручить! Все нужно контролировать! 

Вышеописанная история получила впоследствии продолжение. Дело в том, что эта женщина настолько перестала доверять людям, настолько стала воспринимать бизнес как поле битвы, что продолжала сражаться, даже когда возвращалась с работы домой – но сражалась уже со своей семьей и друзьями. Из-за этого от нее в итоге ушел муж, друзья стали меньше с ней общаться, что еще больше сфокусировало ее на работе. 

«Как я могу доверять людям, если каждый из них может подвести, ошибиться и даже предать?», – сказала она на одной из первых встреч. В этот момент она резко взяла телефон и позвонила своему секретарю: «Ты отправила цветы нашим партнерам? Как еще не отправила?! Быстро все бросай и отправляй немедленно!». Она положила трубку и продолжила: «Вот видите! Еще сегодня утром я поставила задачу купить цветы по случаю юбилея нашего партнера! Уже обед, а цветы не отправлены! Если бы я не напомнила, она так бы и забыла про эту задачу! Так и приходится всех контролировать. Каждый из них может подвести, каждый…»

 Действительно, каждый, ведь в каждом есть темная сторона. Особенно если рядом есть такой прекрасный руководитель, который постоянно напоминает сотрудникам об уже взятых ими обязательствах. Можно расслабиться и начать выполнять только те задачи, про которые уже 3 раза напомнили, как в известном анекдоте.

Но в какой-то момент Руководитель начинает требовать от своих сотрудников, чтобы они начали решать задачи, а не исполнять поручения. Причем с первого раза. И начинает находить себе сотрудников, которые умеют это делать. 

Исполнительская преданная позиция уходит на второй план, а на первый план выходит сила сотрудника, его способность решать задачу, в том числе, выходя за рамки своих полномочий. Главное – чтобы дело было сделано. 

Второе разочарование менеджера преодолевается, и рост продолжается дальше. 

3. Они постоянно повторяют одни и те же ошибки!

В какой-то момент любая организация сталкивается с необходимостью внедрения каких-то правил. Если в предыдущем примере руководитель обвиняет сотрудников, что они забывают про взятые на себя задачи, то сейчас он задает вопрос: «А что нужно сделать, чтобы ты больше не забывал про взятые на себя обязательства?». И вот тут начинают формироваться разные правила. Начиная с правил трудового распорядка и заканчивая дресс-кодом и правилами управления задачами, например:

• Все назначенные задачи должны быть зафиксированы Исполнителем в едином списке в корпоративной системе управления задачами.

• У каждой задачи должен быть установлен согласованный при назначении срок выполнения.

• Уперся – сообщи (по А. Фридману): если ты не можешь выполнить задачу в срок, сразу же оповести об этом руководителя и предложи варианты выполнения задачи в срок или переноса срока.

• Не допускается наличие незафиксированных или просроченных задач руководителя и др.

Казалось бы, эти правила, очевидно, должны убрать наличие просроченных задач, если сотрудники  будут их выполнять. А они почему-то не торопятся этого делать. Один раз не зашли в корпоративную систему управления задачами, не занесли назначенную им задачу – руководитель не заметил. Второй раз, третий, четвертый… И вот уже накопилось столько прецедентов, что исполнитель может сказать руководителю: «Какой смысл мне пользоваться этой системой, если Вы сами в ней не работаете?». 

Правило, которое было создано, чтобы избежать повторения ошибки, «не работает» – и ошибка повторяется. «Это напоминает мне наш любимый народный танец на граблях», – сказал мне как-то один клиент. И это третье разочарование управленца. Оказывается, правила просто так не работают! Их недостаточно один раз установить, приказать, и получить от сотрудников скупое «ОК», чтобы заставить эти правила заработать. Даже если эти сотрудники преданны и отлично умеют решать задачи. Игра по правилам – это следующий уровень развития организации. 

Для преодоления этого разочарования менеджер начинает создавать системы, которые заставляют правила работать. Обычно это сначала выделенный менеджер, потом контрольный отдел, а затем это вообще может быть контрольно-ревизионный департамент, который контролирует, проверяет, штрафует, а иногда и премирует. И когда появляется отдельный ответственный за работу правил человек, правила начинают работать лучше, и саботировать их работу становится сложнее. Ура, просроченные задачи почти исчезли!

Но можно ли играть по одним и тем же правилам всегда? И тут нас ждет следующее разочарование. 

4. Они безразличны к улучшениям, ничего не хотят менять и хотят оставить все как есть! 

Проблема любых правил заключается в том, что они устаревают. Мир меняется, страна меняется, рынки меняются. И это видят очень хорошо те, для кого эти правила писались. А вот те, кто эти правила писал, видят изменения гораздо хуже, сверху, в общих чертах.  Вот что сказал об этом управляющий одним из региональных отелей. 

Почему я узнал о том, что Клиенты очень недовольны нашей системой бронирования номеров, последним? Например, при сбое интернет-браузера все введенные ранее данные пользователя стираются, и их приходится вводить заново. А это лишние 5 минут! Сотрудникам нашей Call-службы клиенты об этом говорили сотни раз, но мне информацию никто не передавал. Я узнал об этом случайно, когда присутствовал при разговоре нашего оператора с клиентом. «Как часто Клиенты жалуются на нашу систему бронирования?» – спросил я оператора. «Несколько раз в день», – ответил он мне. «А почему Вы мне или в Отдел разработки ничего не передали?» – «Это не входит в мои обязанности». 

Самое интересное то, что, когда я лично общаюсь с клиентами после их посещения нашего отеля, они всегда все нас очень хвалят, и никто не говорит что-то плохое, особенно про работу формы на сайте. Видимо, просто забывают, или это не принято. 

Я сам часто пытаюсь предложить улучшения сотрудникам ресепшн, операторам Call-центров и другим представителям компаний, клиентом которых являюсь. В большинстве случаев меня просят написать о предложениях на сайте компании в каком-то непонятном разделе самостоятельно, а когда я прошу их сделать это за меня, всегда слышу: «Это не мои обязанности» или «Это не прописано в моей инструкции», или даже «Мне запрещено это делать». Для меня это проявление безразличия. И это огромный резерв развития большинства российских организаций с системной точки зрения. 

И когда управленец это осознает, он, конечно, испытывает разочарование: «Они могли бы улучшить, ведь они видят это, но предпочитают оставить все как есть. Они ничего не хотят менять». 

Это разочарование преодолевается за счет осознания менеджером простой истины: люди не будут, даже за деньги, улучшать правила, к созданию которых они не чувствуют себя сопричастными, и которые их заставляют выполнять под страхом наказания. 

Управленец обычно здесь начинает осваивать компетенцию вовлечения сотрудников в процесс создания правил игры. И происходит интересная штука – сотрудники начинают принимать участие в предложении улучшений этих правил. И чем больше они начинают чувствовать себя сопричастными к правилам организации, тем больше предложений по улучшению от них начинает приходить!

Разочарование заканчивается выработкой очередной менеджерской компетенции – умения вовлекать. Но культура игры по правилам имеет свою темную сторону, которая приводит к следующему разочарованию.

5. Они требуют все прописать и не хотят сами принимать решения! 

Появление культуры игры по правилам приводит к бурному развитию процессного подхода. Эффективность всех процессов постоянно измеряется и улучшается за счет предложений сотрудников. Как говорил знаменитый консультант по управлению процессами Эдвардс Деминг: 

«… чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают». Если же менеджеры управляют без понимания системы, то «…компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему».

 Мы обычно иллюстрируем эту фразу такой замечательной картинкой:

Сотрудники, почувствовавшие силу системного подхода, ощущающие сопричастность к постоянным улучшениям, уделяют больше внимания настройке процессного подхода. Это дает сильное повышение эффективности, но в какой-то момент приводит к следующему разочарованию, которое вызывают у менеджера такие фразы сотрудников:

• Нужно это прописать, прежде чем сделать.

• Мне нужно это тщательно спланировать и согласовать с соседними службами.

• Этот процесс не прописан, мы не можем его выполнять, надо собирать совещание.

•  (и самое страшное) Это не прописано в моей должностной инструкции.

В общем, вся ответственность с сотрудников перекладывается на процесс,  и все больше людей отказываются делать что-то, что не прописано в бизнес-процессах. И пока организация прописывает процессы и согласует их со всеми подразделениями, конкуренты уже успевают сделать. И это разочаровывает менеджера. 

С другой стороны, организация становится прозрачной и понятной, все ключевые сотрудники видят и понимают, как они вместе работают на общий результат. И руководитель использует эту возможность для того, чтобы сотрудники начали работать на единую цель. А цель, как известно, – это то, чего еще пока нет. А процессы – это то, что уже есть. И если их продолжать выполнять, как обычно, то и получится то, что обычно получается. 

Для достижения цели нужно снова выходить за зоны своего функционала, брать ответственность за принятие решений. Формируется культура драйва с принципом «победителя не судят» – процессы становятся системным фундаментом для того, чтобы всех направить на единую цель, которую, как правило, выражают в деньгах в виде объема продаж и прибыли. И благодаря прозрачности процессов каждый видит, что конкретно он делает для достижения общей цели. 

Разочарование процессным подходом преодолено, кризис бюрократии преодолен, впереди достижение измеримых целей. Вот только могут ли деньги долго оставаться главным мотиватором? И наступает очередь для следующего разочарования.

6. Неужели для нас самое главное – это деньги? 

Чем дальше развивает лидер свои компетенции для преодоления получаемых разочарований, тем более фундаментальные его ждут следующие разочарования. Казалось бы, все у человека есть: и машина, и квартира, и дача, и финансовые инвестиции. Что еще нужно? А в голове все чаще и чаще появляется вопрос «Зачем?». И это очередное разочарование менеджера: деньги есть, а счастья нет. И вопрос поиска этого счастья появляется на повестке дня. 

Однажды на одной из наших стратегических сессий в производственно-торговой компании завязалась интересная дискуссия при ответе на вопрос о цели компании:

  - В чем наша цель на год? Конечно, сколько мы должны заработать в следующем году –  столько-то! – написал цифру на флипчарте, потирая руки, коммерческий директор.

- А зачем нам нужно заработать эти деньги? – спросил у него Основатель компании.

- Чтобы выплатить хорошее вознаграждение всем сотрудникам и инвестировать в новые мощности и разработку новых продуктов.

 - А зачем нам нужно в это инвестировать?

 - Чтобы заработать еще больше и еще больше инвестировать!

 - А зачем заработать еще больше? – продолжал Основатель.

 - Чтобы заработать еще больше и еще больше инвестировать в развитие!

 - Но для чего?! – настаивал Основатель.

 - Да для того, чтобы в мире вообще не было голода! – эмоционально ответил коммерческий директор.

 - Именно! Мы не можем заработать деньги без Клиента. И я предлагаю подумать о том, что нам нужно сделать для нашего Клиента. – Основатель компании подошел к листу флипчарта и написал рядом: «Что нам следует сделать для того, чтобы клиент отблагодарил нас на такую-то сумму». 

Сессия перешла в русло смысла, когда деньги стали следствием достижения какой-то более высокой цели, и появилась совершенно другая энергия и эмоция, сессия пошла живо, динамично, вовлеченно по сравнению с обсуждением цифр, денег и процентов. 

И такие трансформации при обсуждении цели организации происходят на сессиях часто. «Что мы хотим видеть в конце года в результате наших усилий?». И ответом на этот вопрос гораздо чаще является «удвоить количество довольных клиентов», чем «выплатить акционерам 100 миллионов дивидендов». Ну, не мотивируют людей так сильно деньги, зато их мотивирует смысл, ценность, которую они дают для клиента, и принципы, согласно которым они реализуют этот смысл. Деньги тоже важны, но все признают тот факт, что деньги являются результатом реализации предназначения организации, когда клиент получает ценность более высокую, чем те деньги, которые он платит. 

 И отвечая вместе с членами своей команды на смысловые вопросы организации, менеджер преодолевает это разочарование, проясняет смысл и вырабатывает у себя компетенции объединителя. Ведь нет ничего более объединяющего, чем сильная идеология. 

Именно на этом уровне на первое место выходит смысл, предназначение, принципы. А для их управления все больше и больше нужно командных сессий и обсуждений. А вот здесь можно слишком увлечься.

7. Разочарования могут повторяться 

За 25 лет рыночной экономики в российской практике можно встретить несколько историй, когда компании с яркой самобытной культурой, построенной на идее поиска счастья и смысла, терпели неожиданное и быстрое падение. Одни из последних примеров – это магазины «ENTER» и банк «УРАЛСИБ», которые были вынуждены быстро сменить собственников за небольшие по сравнению с осуществленными в них инвестициями деньги. 

С высоты понимания ключевых смысловых значений организации, пройденные разочарования кажутся несущественными:

• Доверие гораздо выгоднее, чем постоянный контроль. Да, обман возможен. Но благодаря прозрачности организации и доступности информации ущерб от обмана не может быть больше, чем затраты на осуществление контроля.

• Понимающие смысл и цели организации сами берут на себя большие блоки задачи, избавляя генерального директора от назначения оперативных задач и необходимости все держать под постоянным контролем.

• Понимающие принципы системного процессного подхода сотрудники не допускают наличия неработающих или неактуальных регламентов. На любое несоответствие обращает внимание любой заметивший это небезразличный сотрудник, и система правил начинает улучшаться без участия менеджера.

Казалось бы, эти уроки освоены, и повторение ошибок невозможно. Но в банке «УРАЛСИБ» топ-менеджмент иногда проводил по 12 дней в месяц на различных развивающих тренингах, медитациях и расстановках. Времени и энергии на управление и достижение целей просто не оставалось. Коммерческой составляющей культуры успеха не находилось места, и стоимость банка за несколько лет снизилась с 6 млрд долларов до 60 миллионов, за которые банк в итоге и был продан. 

Если забывать уроки прошлого, то разочарования могут повторяться. Развитие культуры компании происходит по спирали организационного развития вверх, но так же возможно движение вниз в виде деградации культуры организации. Особенно, если забывать полученные уроки прошлого и, например, вообще не думать о прибыли. Или не уделять внимания доверию или применению системного подхода.

Читайте другие статьи по этой теме:

От правил-заклинаний к правилам-принципам: как  трансформируется отношение к правилам при развитии организации по спирали

Как происходит трансформация лидера