Интервью со спикером форума "Бизнес со смыслом" Виталиной Левашовой

       В конце 2015 года в мировой медицинской общественности произошло знаковое  событие – была впервые распечатана щитовидная железа мыши. Все хорошо, мышка жива и сейчас. Особенно отрадно, произошло это не где-то з океаном, а в России – в компании «3D Bioprinting Solutions», основателем которой является компания «Инвитро». Здесь не пустые слова – понятия «корпоративная культура», «миссия», «цель». Они понимают своего клиента и не стараются «залечить», чтобы получить побольше разовой прибыли. Огромное внимание уделяют развитию персонала – причем, не только ТОП-менеджеров, но и медсестер, оценивая по достоинству труд и значимость среднего медицинского персонала.  Наверно, поэтому люди за 20 лет научились верить компании. У «Инвитро»  большая, но контролируемая франчайзинговая сеть – не только в России, но и за рубежом. Как удалось построить такую сильную систему и не просто «выживать», а развиваться, Виктория и Сергей Бехтеревы поговорили с Виталиной Левашовой – HR-директором компании. Она в 2015 году удостоена звания лучшей в своей профессии в СНГ.

 - Медицинский бизнес – очень непростой. Здесь, увы, зачастую есть тонкая грань между «лечить» и «выманивать деньги». Как «Инвитро» удается  работать так, чтобы помогать, оставаться человечными и при этом развивать бизнес успешно?

 -  Мы точно знаем, что если относиться к клиентам по-человечески, они захотят возвращаться именно к нам. В «Инвитро» мы строим медицину с человеческим лицом. Важно, чтобы не какой-то вынужденный фактор подгонял пациентов в сторону медицинского учреждения, а четкая ассоциация, что «Инвитро» – это доверие. Плюс - огромное значение в компании уделяется, например, работе над ошибками. Только так можно ошибаться меньше.

 - А как работаете и как узнаете о них?

 - Изначально действует непреложное правило, что ошибки нельзя скрывать. Еще давно, в начале 2000-х, в «Инвитро» даже давали премии за ошибки. Как бы это ни звучало, но коллектив знал, что если человек совершил какой-то промах, но не побоялся признаться, его за это могут наградить. Возможно, звучит для кого-то несколько эпатажно, но это сработало.  

Мы считаем, что обязательным является разбор кейса от начала до конца. Стараемся детально рассказать обо всех тонкостях процесса, приглашать к диалогу не только лояльных, но и самое главное – недовольных клиентов: показывать им, как работает система, что, конечно, бывает и человеческий фактор, но мы стараемся его минимизировать за счет автоматизации процесса, работы с персоналом.   

- Мы знаем, что у «Инвитро» есть своя высшая медицинская школа. Причем, в ней учатся не только сотрудники компании, но и другие медицинские клиники и лаборатории. Как ее создали? И вообще - получается, сознательно растите конкурентов?

- Действительно, изначально школа создавалась с целью поддержки основного бизнеса «Инвитро» – мы организовали свою высшую медицинскую школу как учебный центр компании. Потом наработали компетенции в области работы со средним персоналом. Вот здесь я хочу отметить, какое значение в «Инвитро» придется именно медицинской сестре. В компании все знают, что они – наше главное звено в бизнес-идее. Мне кажется, в российской системе здравоохранения роль медсестры недооценена. Но вопреки этому, есть официальная статистика и экспертные мнения, что в случае качественной работы среднего медицинского персонала труд врача минимизирован. Он на две трети зависит от медсестёр – их профессиональных компетенций и, что не менее значимо, коммуникативных и человеческих качеств. Вот в это мы вкладываемся последние девять лет, и почти четыре  года занимаемся не только обучением своего персонала, но выступаем в роли дополнительного профессионального образования для повышения квалификации медицинских работников России.

- Получается, что вы не только развиваетесь сами, но и помогаете рынку развиваться?

 - Мы вообще считаем, что если рынок будет развиваться быстрее, то и мы на нем сможем сделать больше. Ведь всегда интереснее работать с сильными конкурентами.

 - Вы в 2015 году получили звание лучшего HR-директора СНГ. Такое звание просто так не дают. По моему мнению, по HR-менеджеру обычно судят о силе организации. Это в основном функциональный менеджер, контролирующий вопросы приема персонала, адаптацию, развитие. Как в компании устроено взаимодействие административных и функциональных менеджеров?

- Дам банальный ответ: весь секрет в едином понимании целей. Вот если оно есть у всех членов команды: кто, что и зачем делает, тогда работа будет слаженной и гармоничной. Но если же каждый занимается своим участком и применяется к этому собственное  понимание, здесь HR-директор будет даже лишним звеном. Задача HR-специалиста в моем понимании – выстроить коммуникации таким образом, чтобы добиться разделяемого понимания всеми – целей, задач, их провязки между функциональными подразделениями. Это такой своеобразный запуск шестеренок, чтобы одна заходила в другую. Задача в большей степени даже эмоциональная, чем рациональная, и здесь нельзя ограничиться только написанием регламентов. Во всяком случае, в «Инвитро» контакт устанавливается на эмоциональном уровне – в парах, тройках и далее, пока не добьемся единого понимания всех компании. Когда какой-то один элемент системы начинает рваться вперед или отставать, рвется вся цепочка. Поэтому самое главное – сбалансированная работа всех элементов. Эта тонкая настройка, которую как раз, в первую очередь, специалист по HR должен чувствовать. Сейчас у нас проходит съезд HR-специалистов всех стран и городов присутствия «Инвитро». Вместе мы выяснили, что на первом месте в нашей работе –  энергия, драйв и как раз интуиция.  Безусловно, важна мудрость, чтобы гасить пожары и принимать важные решения, но без личной энергетики никуда.

 - Что для вас командная работа? Какое место она занимает в компании?

 - Могу сказать, что появилась она вместе с созданием компании, то есть в 1995 году идеология создана Александром Островским (генеральный директор Независимой лаборатории «Инвитро» - прим.). Знаете, я абсолютно разделяю позицию что бизнес –проекция личности. «Инвитро» – конкретная проекция личности конкретного человека, Александра Островского. На его силу личности «слетелась» команда, которая работает у руля по сей день. Я думаю, мощь нашей команды в том, что костяк вместе больше 12 лет. Конечно, мы растем и расширяемся, но основной состав неизменен долгое время. Еще раз повторюсь, наша сила в том, что в компании никогда не наказывали за ошибки. Более того, стремление что-то попробовать поощряется – даже когда в итоге не получалось. Если руководитель видит и знает, что у сотрудника не получится, но он хочет попробовать, надо дать попробовать, дать получить собственный, пусть и иногда негативный опыт. Можно было бы думать, что за 20-летний опыт работы компании, уже накоплен достаточный багаж, чтобы просто передавать его, предлагать коллективу просто пользоваться шаблонами. Только нам так не интересно. Важно, чтобы человеческий драйв и потенциал использовались в развитие. Исходя из практики, в нашем случае только два эксперимента из десяти закончатся успешно, но мы сознательно идем на то, чтобы эксперименты проводились, пусть даже восемь просто останутся в багаже жизненного опыта компании.

Вот пример. Полтора года ценой неимоверных усилий и затрат мы пытались запустить на рынок отличную программу МВА в медицине совместно с Высшей Школой Экономики – отличный преподавательский состав, проработанный контент. Но программа оказалась рынку не нужна и не востребована. А для нас это опыт. По итогам много новых знаний и партнёров. Мы знаем, это было нужно, чтобы еще продвинуться вперед. Надо было пройти этот этап, ошибиться и пойти дальше. А в итоге с учетом приобретенного опыта выйти на другие проекты, которые получаются.

 - Мы нередко приводим Вашу компанию в пример на тренингах, и ни разу в ответ не услышали: «А кто это?». Есть ощущение, что «Инвитро» лаборатории представлены  везде. При такой сети франчайзи, как контролировать качество из Москвы? Быть хорошим менеджером в отличной компании и контролировать качество работы франчайзи – две большие разницы. Как вы добиваетесь своих качественных показателей?

 -  У нас в приоритете несколько элементов. Первое – взвешенный и осознанный подход к выбору партнёров. Мы очень рады франчайзи – прекрасно, когда предприниматели инвестируют в медицину. Но уже на этапе переговоров и подписания договоров важно понимать, насколько предприниматель ответственен и понимает, что такое работа в этой отрасли, и насколько она отдает себе отчет, какая это социальная, гражданская, и персональная ответственность. Второй момент – обучение: постоянное, непрерывное, контролируемое. Третий пункт – работа отдела методологии и контроля качества предоставления услуг в розничной сети. Боевая группа из 15 человек, которые постоянно колесят по городам присутствия наших лабораторий, совершают контрольные закупки. Это нам позволяет быть в курсе. Наконец, обратная связь. В «Инвитро» отдельная группа человек из 25 работает с отзывами – причем, не только те, которые оставляют пациенты на портале, но и во всех Книгах жалоб и предложений. Также есть система контроля отзывов в соцсетях. Задача – не просто «отловить» такие отзывы, но и провести расследование, детально понять, в чем суть недовольства, если речь о негативном высказывании. Стараемся максимально «размотать» каждый случай. Нашли ошибку – надо ее признать и компенсировать, если возможно. Если же ошибки не было (к нашей радости, это бывает в большем числе случаев), но пациент остался недоволен, надо показать и пояснить, как обстояли дела, рассказать про процесс и сгладить негатив. Отзывы помогают нам исправлять ошибки и совершенствовать процесс работы. Когда Александр Юрьевич Островский спрашивает, когда мы придем к моменту, что ошибок и негативных отзывов не будет совсем, я говорю – никогда, иначе мы останемся никому не нужны. Уверена, что в этом наш непрерывный процесс развития и улучшения.

- Контроль качества – это, разумеется, важно. Но совсем другое – корпоративный дух, идеология, единая эмоциональная привязанность. Как удается обеспечить единую культуру?

 - Это надо понять «на входе». А дальше вкладываться и развивать. У истоков франчайзинга «Инвитро» стоял Сергей Амбросов, это его проект, его достижение, его детище, и он знает об этом больше других. Мы считаем, что во франчайзи надо обязательно вкладываться.  Не только в рутине обычной деятельности, но в организации специальных мероприятий. У нас, например, каждый год проходит в специальном формате встреча с франчайзи. И каждый раз стараемся придумать что-то объединяющее, интересное. В 2015 году была регата – это драйв, командный дух, то есть ровно те эмоции, которые хотим, чтобы были в нашем общем бизнесе.

 - Где вы берете «своих» людей? Как ведется отбор?

 - Конечно, в первую очередь, основываемся на базовых профессиональных требованиях, это как «гигиенический» фактор. Разумеется, обращаем внимание на соответствие нашим ценностям. В моем понимании это единственное, что нельзя изменить. Можно дополучить знания, что-то поправить и наработать, но ценности - отношение к людям, забота о репутации компании, личная ответственность, стремление к совершенствованию – то, что обязательно должно быть у наших кандидатов. На любую позицию.

- Что Вы читаете и рекомендуете коллегам?

 - Помимо профильной литературы для каждого звена, у нас есть несколько хитов. Большой популярностью пользуется Адизес – его типология руководителя и все, что с этим связано. Кроме того, любим все, что связно со взглядами на «Стратегию голубого океана» и т.д. На самом деле простор для фантазии не ограничен. У нас есть совместный проект с издательством «МИФ» – корпоративная библиотека, они регулярно присылают  нам книги. Вообще это процесс, в который тоже вовлечены сотрудники. У меня есть идея сделать полки, где будут стоять книги с фамилиями тех, кто это рекомендует. И периодически проводить перестановки. Думаю, это отличный интерактив, захватывающий весь коллектив.  

- За окном кризис. При этом вы растете и развиваетесь. Например, недавно распечатали щитовидную железу мыши, которая и сегодня жива. А мышка, как известно, млекопитающее. Получается, вы двигаетесь впереди планеты, несмотря на кризис. Какой совет можно дать современным предпринимателям, которые боятся в такой непростой период делать шаги?

 - Конечно, надо смотреть на то, что происходит за окном. Но обязательно надо верить в то, чем занимаешься, верить в будущее, видеть перспективу. Важно помнить, что многое зависит от тебя самого. Не от погоды, не от настроения, не от окружающих. Будущее начинается с тебя –таково мое пожелание. В «Инвитро» мы этим живем и пропитываем многотысячные коллективы таким подходом.  Под брендом работает восемь тысяч человек, если все они эту истину примут, если получится донести ее до многих, можно изменить в медицине пусть и не многое, но очень важное.

- Какой Вы видите нашу страну в будущем?

 - Разумной, стремящейся развиваться, уверенно смотрящей в будущее. 

 - Давайте завершим наше интервью коротким блиц-опросом. Что для Вас корпоративная культура?

 - Это эмоции.

 - А ценности?

 - То, что обязательно и что невозможно нарушить.

 - Что такое идеология?

 - То, что объединяет людей вместе.

- Главные ценности компании?

 - Люди, репутация, ответственность, предпринимательский дух и оптимизм.

 - Что такое «бизнес со смыслом»?

 - То, что приносит пользу удовольствие.