Инновационное развитие и его «убийцы»

Как показывает жизнь, любая компания, не использующая сегодня в своей деятельности инновационные подходы, рискует завтра оказаться на обочине рынка. Благодаря глобализации и все более тесной интеграции российского и мирового рынка, конкуренция возрастает и работа с клиентом приобретает новые формы. Сегодня стало еще более очевидно, что клиент идет в магазин не за продуктом, а за решением.

Проиллюстрируем это на примере покупки автомобиля. Большинство производителей предлагает сходные решения в плане основных характеристик. Поэтому конкуренция переместилась в область демассифицированного, штучного производства, «фишек» и социального восприятия продуктов. Идя в автомобильный салон сегодня, вы покупаете не «лошадиные силы», а решение, повышающее ваш статус, подчеркивающее ваш неповторимый стиль. Поэтому компаниям требуется постоянный поток инноваций и быстрая обратная связь с рынком, которую могут обеспечить только сотрудники, действующие «на передовой». Понимая это, компании начинают усиливать сервисную функцию и увеличивают штат сотрудников, взаимодействующих с клиентом.

Однако как привнести в компанию инновационность, но не привнести хаос, который часто идет рука об руку с креативом? Как создать условия для управляемого цветения инновационных идей и добиться баланса между консервативными и новаторскими силами в своей компании? Рассмотрим сначала основные драйверы инноваций:

Драйвер номер один в любой организации, торгующей на открытом рынке — правильная коммерциализация инноваций.

Перфекционистам придется не по душе принцип «Сначала продать, потом сделать»: принципы клиентоориентированности требуют довести продукт до состояния, близкого к совершенству и только тогда «запускать его в рынок». Однако в условиях агрессивной конкуренции и избытка товаров с примерно одинаковыми характеристиками, маркетинговые соображения теснят технологические. Теперь важнее успеть «откусить» долю рынка, завоевать потребителя и только потом «доводить» продукт до приемлемого уровня качества (заодно и на платных «апдейтах» можно заработать). Практика показывает, что привередливый потребитель готов финансировать развитие, покупая инновационные продукты.

Вывод: не спешите отказывать клиенту, аргументируя, что мы это не можем или не умеем. Сплоченная команда менеджеров может творить чудеса, будучи поставлена в условия жестких ограничений и имея стимул создать действительно новый продукт.

Драйвер номер два: стимулы для новаторов. Есть ли у новаторов в вашей компании стимул генерировать идеи? Могут ли они тратить деньги компании на создание опытного образца, и сколько усилий требуется на то, чтобы «познакомить его с рынком»? Что говорит менеджер в вашей компании, когда сотрудник подходит к нему с новой идеей или предложениями? А как в вашей компании поощряется нестандартный подход к решению проблем? Честный ответ на эти вопросы — первый шаг к управлению драйвером инноваций номер два.

Третий драйвер: система оценки ценности инновации. Каким образом в вашей компании определяется, какая идея актуальна уже сейчас, а к какой надо вернуться позже? Есть ли в вашей компании понимание того, за что ваш клиент готов платить больше? Какие свойства продукта позволят извлечь из него сверхприбыль? Хорошая иллюстрация этого драйвера — эко-продукты, которых все больше появляется на нашем рынке. Клиент, разделяющий внутреннюю ценность «экологичность», готов в несколько раз больше платить за овощи, выращенные на полях без использования пестицидов. Именно ориентир на выявление и создание ценности (а не на технологические решения как таковые) является тем инструментом, который позволит вашей компании извлекать сверхприбыль.

Драйвер четыре — лидерство. Требуется сильное пророческое видение для того, чтобы «взорвать» стереотипы и шаблоны и большая внутренняя сила для того, чтобы заразить коллег и инвесторов новой рискованной идеей. Если новатор сам до конца не верит в свои идеи, то и других он тем более не сможет убедить, и его «гениальные задумки» так и останутся на бумаге.

Рассмотрев основные драйверы инноваций, рассмотрим противодействующую силу: их «убийцы», подавляющие в компании всяческую инициативу.

Один из главных «убийц» — это вера в то, что инновация будет внедрена сама по себе. От момента появления идеи до момента ее воплощения в успешном продукте должен пройти целый ряд этапов: проработка идеи, ее апробация в пилотном режиме, доработка и внедрение, поддержка до момента окончательного запуска. Пропустив любой этап, вы рискуете никогда не увидеть плод вашего ума, сколь бы перспективным и многообещающим он ни был.

«Убийца» номер два: стереотип, что инновациями должны заниматься технологи. Ни одна инновационная технология не рождалась без поддержки и вовлечения руководства и сотрудников смежных функций компании. Более того, очень часто инновации рождаются именно на стыке смежных функций. Создайте в вашей компании инновационный кружок и вовлеките в него креативных сотрудников без привязки к должности, которую он занимает в компании. Результатом работы этой группы может стать как изменение/оптимизация подходов к ведению бизнеса, так и открытие новых возможностей на рынке, которыми еще не воспользовались конкуренты. Вспомним маркетинговую компанию Ya Ya, которая, фактически, открыла миру рекламу в компьютерных играх. Команда менеджеров во главе с талантливым новатором Кейтом Ферацци нашла свою нишу на стыке двух отраслей — компьютерные игры и маркетинг. Выйдя на рынок с таким предложением, компания в кратчайшие сроки доказала жизнеспособность инновационной бизнес-модели и возглавила освоение перспективного рынка.

Следующий «убийца», особенно часто встречающийся в практике крупного российского бизнеса, это всевозможные «препоны» на пути к реализации новых идей. Нередко в крупных бюрократизированных компаниях новая идея должна пройти путь, обросший множеством регламентирующих документов, правил, нормативов и циркуляров, прежде чем она будет признана жизнеспособной. Такой «фильтр» не только снижает количество идей, которые могли «выстрелить» (бюрократу проще не рисковать, и переубедить его сможет не каждый новатор), но и гасит тот огонь в глазах сотрудников, который питает дух инноваций.

Другой распространенный и очень коварный «убийца» — это желание всех дойти до сути идеи. Процент реализованных на практике находится в обратной зависимости от того, сколько времени пройдет от момента рождения идеи до первых проб. Виной тому и конкуренция (есть возможность упустить свой шанс и выйти на рынок вторым), и демотивация новаторов, и неконструктивные сомнения, которые неизбежно возникают от слишком долгого обдумывания идеи.

Подведем итог. Чтобы пробудить поток инноваций в своей компании, проанализируйте, какие драйверы инноваций запущены, и какие «убийцы» им мешают. Поставьте творческие эксперименты на поток и не будьте слишком консервативны: иной раз оперативность важнее перфекционизма, а риск способен принести сверхприбыль. Только когда вы создадите среду, способствующую появлению инноваций на всех уровнях (особенно — на передовой, там, где ваши товары встречают запросы клиента), вы пробудите неиссякаемый креативный потенциал, которым обладают люди в нашей стране.