Поэтому вопрос не в том, нарушаются ли правила игры, а в том, насколько сильна власть, чтобы обязательно отреагировать на нарушение и минимизировать возможность повторения нарушения.
При этом очень важной особенностью сильной культуры является всеобщее осуждение безразличия, когда кто-то прошёл мимо нарушения правил игры и не отреагировал, причем в самых сильных культурах нереагирование (которое является проявлением нелояльности) осуждается даже сильнее, чем само нарушение (которое является проявлением свойственной человеку слабости).
Очень показательный пример - как принято реагировать в российской или, скажем, немецкой (японской, сингапурской и др.) культуре на нарушение какого-то закона: например, на опасные нарушения какого-то водителя вследствие опьянения, или на отсутствие временной регистрации на жительство у нашего соседа, или на нарушение закона о выгуле домашних собак.
Если правила игры организации не перепишут лидеры, то их сформирует культура страны
Можно уверенно сказать: нет организаций без стратегии, целей, регламентов, бизнес-процессов, служебных обязанностей, исполнительской дисциплины и оперативного управления.
Но есть организации с неуправляемой системой управления, которая сформирована не лидерами, которые не озаботились этим вопросом, а культурой страны по умолчанию (мы называем это навязанными правилами игры).
Поэтому или Вы сами установите правила игры, или их установит культура страны:
- А как обстоят дела с достижением цели у нашей страны? Не будем вспоминать про тихий недавний отчёт о выполнении национальной стратегии-2012 (была сформирована в 2002 году и выполнена менее, чем на 20%) или достижении цели удвоения национального ВВП.
- А как обстоят дела в нашей стране с уважением в закону? Как сказал недавно один из наших клиентов про регламенты своей организации: выполняются 50% на 50% как в анекдоте про дракона: то ли увижу дракона во время прогулки, то ли не увижу.
- А являются ли лидеры примером игры по принятым правилам? Вспомним Петра I с его "Если государь подчиняется закону, то не дерзнет никто противиться оному"
- А есть ли у нас сейчас в культуре понятие чести и важности соблюдения данного слова?
Поэтому или вы сами сформируете правила игры своей организации, или их сформирует культура страны, в которой Вы делаете дела.
Кстати, приятный тренд. Если общий уровень силы власти в нашей стране пока ниже, чем у развитых западных или восточных стран, то общий тренд в нашу пользу: на Западе сейчас тренд на ослабление власти, тогда как у нас - на усиление власти. Этот тренд важно использовать.
Роль лидера для формирования сильной власти является решающей
По итогам множества реализованных проектов мы вынуждены констатировать: роль лидера в формировании сильной корпоративной культуры является решающей. Команда может с помощью современных управленческих технологий описать бизнес-процессы, сформировать функциональные карты, создать работоспособную стратегию и настроить правила оперативного управления. Но если лидер не поддерживает должным образом процесс улучшения организации, то ничего не получится, и уровень корпоративной культуры останется на уровне навязанного общей культурой.
Кстати, если говорить общей культуре, из-за недостатка решительных лидеров у европейских стран сейчас тренд на ослабление власти, тогда как у нас тренд на усиление власти. Правда, он пока не такой сильный, как бы нам этого хотелось. И это пока всего лишь тренд, который нужно реализовать.
Сильная власть может быть хорошей или плохой по своему разумению. Слабая власть всегда плохая. Самая плохая - это слабая власть, которая хочет казаться хорошей
Мы с вами на уровне культуры страны в ходе истории проходили этапы слабой власти во время междоусобицы князей в начале тысячелетия, во время смуты 1612 года, и дважды в 20 веке - в 1917 и в 1991 году. Вряд ли кто-то хочет повторения подобного периода.
Слабая власть создает безразличие, сильная власть - небезразличие. Слабая власть - это всегда непредсказуемость и высокие риски.
Наша национальная культура изначально ориентирована на сильную власть
Во-первых, это исторически сложилось: большую часть истории мы жили при сильной власти.
Во-вторых, достаточно посмотреть, как быстро россияне адаптируются и становятся носителями других национальных культур - мы достаточно быстро становимся немцами, американцами и даже японцами...
В третьих, лучшие сотрудники требуют реализации своего потенциала, а это лучше всего можно сделать в организации с сильной культурой. Именно поэтому в организациях с сильной культурой можно увидеть интересный парадокс - там зарплаты в целом ниже по рынку, но это компенсируется возможностью реализовать свой потенциал для самых лучших сотрудников.
Сильные сотрудники требуют сильной организации.
Сильные личности требуют сильной культуры страны.
Формула силы власти справедлива и для отдельной личности как системы
Отдельный человек тоже является системой, и формула справедлива и по отношению к личной эффективности.
Способен ли конкретный человек ставить перед собой цель и добиваться ее? Например, пробежать марафон.
Способен ли человек следовать определенным правилам и системе достижения цели? Например, составить и придерживаться графика тренировок, а так же специальной диеты.
Есть ли у конкретного человека воля каждый день делать шаг к достижению цели? Например, выполнять очередную тренировку в соответствии с графиком.
Способен ли он реагировать на нарушение и соблюдение графика? Например, нагонять график, если пропустил тренировку, испытывать чувство некой внутренней совести, потом сделать дополнительную тренировку. Или относится к нарушению собственного слова как "А, фигня, итак сойдет"
Семь смертных грехов менеджера
Мы выделяем следующие семь смертных грехов:
1 смертный «грех»: Назначение задачи в соответствии с полномочиями сотрудника (т.е. тем, что сотрудник и так должен делать).
2 смертный «грех»: Недостигнутая цель.
3 смертный «грех»: Неработающий регламент в сто раз хуже, чем отсутствие регламента вообще.
4 смертный «грех»: Невыполненная в срок задача.
5 смертный «грех»: Отсутствие реакции на нарушение правил игры.
6 смертный «грех»: Отсутствие реакции на соблюдение правила игры.
7 смертный «грех»: Отсутствие регулярности в управлении.
Подробнее о них читайте в нашей следующей статье!
Как создать сильную власть в организации?
Для того чтобы создать сильную власть в организации, на наш взгляд, достаточно:
- Сформировать амбициозную, но достижимую и едино понимаемую всеми ключевыми сотрудниками цель.
- Сформировать у каждого сотрудника правильное понимание его зоны ответственности в достижении поставленной цели (как он должен улучшить свои процессы и какие проекты реализовать для достижения цели?).
- Сформировать у каждого чёткое понимание зон ответственности каждого члена команды - то, что мы называем командой единомышленников.
- Сформировать у каждого ключевого сотрудника образ его привлекательного будущего при правильной работе в организации.
- Сформировать культуру игры по "правильным правилам" и их постоянного улучшения.
- Сформировать внутренний кодекс чести обязательности и срочности выполнения взятых на себя задач.
- Сформировать небезразличие у сотрудников за корпоративную культуру организации.
- Сформировать собственную идеологию организации - предназначение, стержневые принципы, ответить на вопрос, зачем вообще работает организация, чем мы отличаемся от других.
- Сформировать одинаково всеми понимаемый ответ на вопрос, как организация собирается выигрывать в конкурентной борьбе.
Великие организации не создаются в одиночку - они создаются командами единомышленников. Правила игры находятся в головах менеджеров, а не в регламентах и инструкциях (регламенты и инструкции пишутся лишь для того, чтобы упаковать правила игры в голову тех, кто должен им следовать). Поэтому мы рекомендуем применять командные методы работы (пример см. рис.10) и, конечно, майнд-менеджмент как технологию максимально быстрой упаковки и трансляций корпоративных знаний.
При этом сильную культуру нельзя создать быстро, это постепенный и эволюционный процесс, так же как нельзя быстро стать профессиональным спортсменом, не имея никакого спортивного опыта вообще.
Подробнее об этом процессе читайте в других статьях этого цикла.
