Анатолий Морозов: Воспринимать жалобу как «подарок» и проблему как «бриллиант»

О создании среды

Самое главное — надо научиться слышать рабочих и помогать им производить качественный продукт. Создавайте такие продукты и услуги, чтобы люди испытывали гордость за результаты своего труда. Формируйте среду, где говорить честно о проблемах — это нормально и воспринимать жалобу как «подарок» или проблему как «бриллиант» — тоже нормально. Люди в компании не должны бояться. Страх должен быть один — сделать плохо общее дело. Тогда ваши рабочие смогут смело сказать о проблемах не только своему непосредственному руководителю, но и генеральному менеджеру. А ведь чаще они боятся и мастера, и начальника цеха, которые запрещают говорить правду. Потому что истинная проблема у ходит к орнями в с истему, а система — это управление. Эдвардс Деминг тут на 120 % прав. В основном проблемы кроются в системе, на которую простой рабочий не влияет, а спрашиваем-то мы с него.

Очень правильно сказано в книге Александра Прохорова «Русская модель управления»: к сожалению, скудность доставшихся нам инструментов управления толкает на репрессивную модель управления, которая эффективно не работает. Она не позволяет раскрывать весь творческий потенциал членов коллектива.

Важна сопричастность

И я пришел к выводу, что поднять производительность труда без улучшения качества невозможно, потому что, делая некачественный товар, простой рабочий не испытывает гордости за свое изделие, за свой продукт. А если так, он не хочет хорошо и квалифицированно трудиться ради того, что все равно идет на склад или не очень хорошо продается. « Да зачем я буду вкладывать в это душу и сердце?» — думает он. Важна причастность к чему-то большому и светлому. Нужно, чтобы рабочий сам являлся потребителем товаров, которые производит. Ведь почему часто возникает проблема с производительностью труда? Потому что мы создаем товары, которые не используем сами. Не ездим на автомобилях, которые выпускаем, не едим продукты питания, которые изготавливаем. У нас нет гордости за результаты своего труда. Поэтому роста производительности труда не происходит. И сам менеджмент не испытывает гордости за то, что сопричастен этому делу. Некоторые менеджеры даже стесняются говорить о том, где работают и какие товары создают. Когда я забрендировал свой личный автомобиль, написав «РЕМИТ», друзья спросили: «Тебе дали корпоративную машину?» — «Нет». «Так зачем ты это сделал?» — удивляются. Да потому что мне не стыдно соседям по дому, участникам дорожного движения показать, что я здесь работаю. Потому что я горжусь тем, что произвожу, знаю: то, что написано в составе нашей продукции, — правда.

Постоянные улучшения

Где-то в 2013 году мы начали внедрять лин-технологии. Первые реальные результаты появились только на третий год. Поскольку внедрение шло в период ограниченных ресурсов, мы не тратили на это большие деньги. Только доктор бизнес-администрирования Сергей Литти, имеющий большой опыт внедрения этих технологий, прочитал нам вводный курс лекций, ставший так называемой прививкой, которая дала возможность нам как организму дальше действовать самостоятельно. Я принял тогда решение, что если мы стоим чего-то как менеджеры, то сможем сами продвигать внедрение бережливого производства. Коуч не должен делать за нас работу, его задача — лишь научить нас и дать знания. Был момент, когда я подумал, что ничего у нас не получится. Наверное, в любом деле бывают такие минуты слабости. Этот Рубикон нужно перейти — в этом и есть момент истины. Именно тогда открывается какая-то новая дверь. Внедрение началось с отдельных подразделений, потом и весь завод стал участвовать. Один за другим реализовывались проекты, рабочие стали в них участвовать. Главное — первые ростки прижились, проросли, дали хорошие корни, и теперь это будет постоянный процесс, если руководство продолжит его поддерживать.

Необходимые условия формирования новой корпоративной культуры:

• Наличие доверия

• Изменение отношения менеджмента к улучшению культуры

• Формирование культуры

«Говорить правду»

• Создание атмосферы открытости и доброжелательности

• Формирование культуры

«Просить о помощи»

• Восприятие проблемы как «Бриллианта»

• Преодоление пропасти между менеджментом и рабочими

Лидерство через бизнес-процессы

Этим же надо гореть первому лицу, истинно верить в то, что делаешь. Доносить до команды выгоды, убеждать, что бережливое производство позволит компании стать наиболее конкурентной, да и работу выполнять легче с его помощью.

Процесс

Мы ездили на экскурсии на те предприятия, где корпоративная культура действительно позволяет называть компанию «бизнесом со смыслом», туда, где люди уже достигли действительных результатов. Посетили «Оконный континент», Heineken и Splat. Подсмотрели там одно, здесь другое, возвращались заряженные энергией и начинали внедрять это у себя. А потом и не заметили, как предприятия из мясоперерабатывающей отрасли каждую неделю стали приезжать на экскурсии к нам, в «РЕМИТ». Проблемы на самом деле таятся в наших головах, в головах лидеров, людей, которые принимают решения. Тех, кому дано не быть над кем-то, а являться ответственными за кого-то. Если они мыслят категориями ответственности за людей, вот тогда много что получается изменить и идти вперед. В этом смысле мне близко то, что проповедовал Суворов. Он доказал, что с нашими людьми, с нашей армией, которой по привычке в пример многие ставили прусскую, можно творить чудеса. Всей Европе он показал, что такое российский человек. Сегодня нам необходимо экономическое 9 мая. Нам нужно не только гордиться военными победами наших дедов и прадедов, а спросить себя: что мы, современное поколение, можем сделать на экономическом поле брани? Мы должны поверить, что как нация можем не только водку пить и икрой закусывать, не только нефтью торговать, а способны на большее.

Как это работает?

Действовать нужно, прежде всего, убеждением. Как с рабочими, так и с менеджерами необходимо проговаривать все: от социально-бытовых условий до стратегических вопросов. Как генеральный директор раз в квартал я проводил собрания с сотрудниками цехов, когда им это было удобно. Мы протоколировали все вопросы, требующие решения менеджера, и на следующем собрании менеджмент отчитывался о том, что было сделано по задачам прошлой встречи. Вот начиная с этих вопросов и заканчивая тем, что говорить правду — это нормально, какая бы она ни была горькая, даже если корнями уходит к генеральному директору, который дал неправильное распоряжение, все и надо разбирать. То есть, начав решать проблемы, связанные с качеством, с низкой производительностью труда, мы нашли их в не очень качественном управлении процессами. Не стесняясь, мы сказали: да, проблема заключается именно в управлении.

Работающие регламенты и творческий потенциал

Если регламент больше, чем одна страница, его читать никто не хочет. К тому же в создании регламентов должны активно участвовать люди, работающие на данном процессе. Когда мы нормализовали и стандартизировали бизнес-процессы, все стало понятнее и проще. Потому что, чтоб оценивать, качественный или не качественный труд, производительный он или нет, нужно понять, что хорошо, а что плохо, что стандарт, а что не стандарт. И главными итогами нашей истории стали изменение среды в компании и уменьшение главной потери — потери творческого потенциала. Большое заблуждение — считать, что рабочий только и делает, что приходит и уходит, отработав смену. Ничего подобного! Никакие лин-технологии, призывы и лозунги об улучшении качества не будут работать, если этого не захотят рабочие. А если они не хотят этого делать, значит, нужно искать проблему в себе, в модели управления. Ведь многие западные коллеги находят в команду людей среди наших соотечественников и с ними достигают отличных результатов. Значит, весь вопрос в менеджменте, и только в менеджменте. Я убежден: люди у нас замечательные. А если научиться уважать их, создать для них нормальную среду, обучить, мотивировать, дать ясные и четкие цели, то они будут создавать товары и услуги не хуже, а даже лучше мировых аналогов.