10 основных принципов спиральной динамики

 другой стороны, подавляющее число организаций "умерли" еще во младенчестве. Как не повторить их ошибок?

Знание и понимание законов развития организации позволяет не наступать на управленческие грабли и подбирать самые работоспособные инструменты менеджмента исходя из этапа развития компании. Правда, если не знать закономерности развития организации, то можно столкнуться с "неожиданными" проблемами. 

Приведем два примера:

Пример 1 из практики консультантов:

Проектная компания из очень конкурентной рыночной ниши была построена как команда "суперпрофессионалов". Основатель компании специально отбирал очень сильных и работоспособных сотрудников, способных одномоментно решать множество задач, ничего не забывая. При коллективе в 30 человек, напрямую подчиненных основателю, обороты и прибыли компании исчислялись миллиардами рублей.

Но в  один момент что-то стало идти не так. Основатель стал забывать про данные им ранее задачи. Вернее, сотрудники все чаще и чаще стали его убеждать в том, что на самом деле он говорил не тогда и не так. Никакой фиксации задач, конечно, не велось - все строилось на доверии. Каждый сотрудник вдруг оказался незаменимым специалистом. Каждый сотрудник начал работать в комфортном для него режиме, что не устраивало основателя. Зато устраивало сотрудников, которые меняли дорогие автомобили каждый год.

Для того, чтобы изменить ситуацию, Основатель нанял системного генерального директора, отличного юриста и хорошего администратора. И стал требовать от него результатов.

Но через полгода новый генеральный директор стал частью прежней системы. Все регламенты он писал настолько непонятным и сложным языком, что никто из силовых и энергичных сотрудников их не понимал и не обращал на них вообще никакого внимания.

А кульминацией стало нарушение генеральным директором своего же собственного еще вчера (!) подписанного регламента о проведении тендеров на сумму выше 100 000 рублей. Он сделал закупку без тендера больше чем на 1 000 000 рублей. "Дело надо делать, а не бумажки писать", - объяснил свой поступок генеральный директор основателю. Согласно теории спиральной динамики система осталась на прежнем уровне культуры силы.

А вот более позитивный пример:

Пример 2 из практики консультантов:

Торговая компания была создана талантливым и способным основателем. Когда-то он сам был единственным сотрудником компании, разгружал ящики с товаром, лично развозил их по торговым точкам.

Компания быстро развивалась, но в один момент основатель понял, что что-то происходит не так. Энергетика в компании падала, сотрудники становились все менее энергичными, хотя самих сотрудников становилось все больше.

Остановившись и проведя анализ, основатель понял, что всему причиной является он сам. Продолжая управлять компанией "пацанскими" методами, он пытался все держать под контролем. Вместо вопроса "Что сделать, чтобы это больше не повторялось?" он терзал всех вопросами: "Кто это сделал? Кто виноват?". "Думать надо, балбесы", - "наставлял" он своих подчиненных.

В итоге он принял решение управлять по-другому. Основатель собрал вокруг себя команду системных менеджеров и запретил в компании словосочетание "основатель поручил", когда компания управлялась передаваемыми из уст в уста его поручениями.

С помощью регулярных командных сессий он внедрил в компанию систему управления задачами и заявками, описал главные процессы, делегировал полномочия регулярного менеджмента, запустил цикл постоянного улучшения. Все, что не разрешено - стало запрещенным.

Через три года компания вышла на федеральный уровень, а в данный момент входит в ТОП-3 в своей нише, готовится стремительно возглавить рынок, а общее число сотрудников перевалило за 6000 человек. При этом Основатель может месяцами находиться в заграничных командировках - компания без него движется с той же скоростью.

Согласно теории спиральной динамики, переход с красного уровня культуры власти  на синий уровень культуры правил прошел успешно.

Мы внимательно изучили разные теории развития организаций (Ларри Грейнер, Ицхак Адизес, IIOSS и др.), и остановили свой выбор на спиральной динамике как лучше всего объясняющей закономерности развития организации и позволяющей диагностировать управленческие проблемы и находить решения для создания сильной корпоративной культуры. 

Сертификация, пройденная лично у одного из создателей этого метода Дона Бека, позволила нам получить информацию из первоисточника и связать все в единую стройную систему, которая позволяет нам успешно реализовывать один консалтинговый проект за другим.

В этой небольшой статье мы делимся многолетним опытом применения этой сильнейшей технологии для получения результатов.

Основные принципы спиральной динамики

Согласно теории спиральной динамики, развитие организации происходит последовательно, один тип корпоративной культуры сменяет следующий, благодаря чему меняются принципы управления и качественно растет управляемость компании. 

Мы успешно применяем спиральную динамику для того, чтобы решать следующие управленческие задачи:

• Определять текущий уровень корпоративной культуры, его сильные и слабые стороны;
• Диагностировать конфликты между разными подразделениями организации, между текущим и желаемым состоянием корпоративной культуры;
• Прогнозировать успешность работы того или иного менеджера в организации
• Формировать план организационного развития компании, подбирать самые актуальные системы управления
• Помогать приглашать в организации тех лидеров, которые помогут повысить управляемость организации и перейти на следующий уровень по спирали
• Диагностировать приближающиеся кризисы управляемости организации и помогать их преодолевать, выводя организацию на следующий уровень развития.

Кратко представим графически все этапы развития организации: 

Кратко приведем здесь основные принципы спиральной динамики:

1 Принцип. Доминанта

В организации, как правило, нет единой цельной культуры, но всегда есть доминирующая культура, которая задает принципы управления организацией

2 Принцип. Конкурентоспособность

Нет плохих или хороших типов культур. Есть конкурентоспособные и неконкурентоспособные культуры

3 Принцип. Последовательность

Развитие корпоративной культуры происходит последовательно, нельзя "перепрыгнуть" через уровень

4 Принцип. Фундамент

Новый уровень корпоративной культуры внедряется за счет хорошо работающих инструментов предыдущего уровня - эти инструменты являются фундаментом для следующего уровня

5 Принцип. Кризис

В ходе развития организации меняется тип корпоративной культуры, это происходит через кризисы управляемости

6 Принцип. Препятствие 

Те принципы, за счет которых корпоративная культура развивалась и становилась сильнее, через какое-то время становятся главным препятствием, разрушающим организацию

7 Принцип. Фон

При переходе к новому типу корпоративной культуры старый тип никуда не девается, а остается в организации как вполне обыкновенное и всем привычное явление (фон), являющее основой для остальных типов культур.

8 Принцип. Маятник

Развитие происходит от индивидуалистичной культуры к коллективной, а потом обратно/

9 Принцип. Мимикрия 

Организация может деградировать (мимикрировать)* на ниже находящиеся уровни культуры вследствие непрохождения кризисов. Причем может "проваливаться" сразу на 2 уровня вниз. Например, это может произойти из-за того, что старые проверенные инструменты предыдущих уровней развития оказываются незаслуженно забытыми.

10 Принцип. Лидерство

Для развития организации Лидер должен находиться на 0,5-1 уровень выше, чем культура организации. Развитие корпоративной культуры организации происходит только за счет  улучшения менеджмента лидеров организации.

А теперь рассмотрим каждый этот принцип и тип корпоративной культуры подробно. Вперед, нас ждет восхождение по спирали!

* Понятие «мимикрия» заимствована автором из статьи Марка Розина по спиральной динамике.

Статьи из этого цикла:

10 ключевых принципов Спиральной динамики

Культура принадлежности 

Культура силы

Культура согласия 

Культура успеха

Культура правил