QIWI - история бизнеса

- Сергей, с чего началась история QIWI?

-  У нас был бизнес с Андреем Романенко. Однажды он пришел с новой темой – замещение карт в электронную форму. Мне стало интересно. Так стал партнером-инвестором. Терминалы появились позже, спустя год или даже два с начала работы с IT. Мы проанализировали активно развивавшуюся в тот момент компанию «Элекснет» и создали свою модель, как мне кажется, более простую. При этом предложили многоуровневую систему дистрибуции – сами терминалы нам не принадлежали, это был продукт агентов. Так появлялась и разрасталась сеть из множества веток. Думаю, что, пойди мы путем, аналогичным «Элекснету», такой масштабности не добились бы. А так была создана конкуренция, которая всегда двигает к более выгодным условиям, цена рождалась рыночным способом. 

 - Какой этап у этого рынка сегодня?

 - В 2008 году запустили электронный кошелек. Его задачей было «обыграть» рынок терминалов при развитии сценария, что активно пойдет вверх популярность безналичных платежей. Эту тенденцию мы предугадывали.  Потом сделали мобильное приложение. Но я должен отметить, что до сих пор платежи наличными имеют высокую популярность у населения, особенно в регионах. Поэтому и сейчас в нашем арсенале более 150 тысяч терминалов.

Разумеется, мы постоянно находимся в процессе представления будущего. В том числе и для этого участвуем в различных консорциумах в России и за рубежом, думаем и прогнозируем, как все будет дальше.

 - Какой ты видишь финансовую систему будущего? Какие ценности она несет и будет нести?

- Наверно, небезосновательно, но в сознании многих есть флёр, что банкиры обязательно мошенники. Быть может, виной тому то, что сама банковская система была и остается несовершенной и есть достаточное количество людей, пытающихся зарабатывать на этом нечестно. 

Вместе с тем лично я верю, что развитие технологий поможет существенно ограничить нечистоплотность. Например, блокчейн. Сам факт, что данные попадают в реестр в момент сделки и их нельзя изменить, делает их общедоступными, контролируемыми. Такой подход приведет к тому, что рынок финансовых услуг через какое-то время станет более прозрачным, а значит, более безопасным.

Говоря про ценностную составляющую – лично я убежден, что банковская система тоже ее создает. Да, быть может, это не история производства – банки не производят продукт. Однако это история инфраструктурная, которая своими механизмами (кредитование, работа с рисками, транзакции и многое другое) позволяет «смазывать» несовершенство рынка.  Банковская система помогает развиваться и бежать всей системе экономике. А потому так важно, чтобы она была здоровой.

 - Как вы заставляете людей меняться? Как морально готовите к способности к изменениям?

 - В свое время мы приняли формулу, что живем изменениями. Значит, уже не приходится готовить людей: вот сейчас начнутся перемены. У нас изначально настрой на то, что изменения происходят все время. Работающие в QIWI понимают, что трансформации постоянны: у нас сама среда такая. И если это постоянный процесс, то ожидания людей на постоянные изменения сформированы.

 - Получается, что постоянные изменения – одна из ценностей компании?

 - Да, я об этом постоянно говорю.

  - Какие еще сформулированы ценности?

 - Ценность творчества, ведь мы постоянно в поиске. Кроме того, мы говорим о ценности здравого смысла – он, конечно, с одной стороны, у каждого свой. С другой – здравый смысл выступает неким балансиром, который позволяет уравновешивать то самое творчество. Лидершип – мы стараемся растить лидеров и быть ими. И один из важнейших во всей системе фактор – это доверие, потому что в создаваемой нами среде без доверия конструкция становится бессмысленной.

Кроме того, есть целая структура целей, которая касается самоорганизационных сред. А также существуют более локальные ценности, зависящие от определенного лидера.

 - То есть ты допускаешь, что ценности могут быть не полностью единообразными для всех?

 - Скорее могу сказать, что не очень верю, когда в больших компаниях, говоря об архитектуре будущего, определяют для всех единый культурологический код. Потому что в большой компании работают очень разные подсистемы – стартап, бухгалтеры, айтишники. Они же собираются по определенной типологии, и их ценностные ряды сами по себе разные. Думаю, что наша задача – найти формулу, когда разные ценности людей могут гармонично жить. Это дилемма, в которой нет абсолютно правильного. Лично мы пытаемся искать золотую середину.

В своем опыте видел немало компаний, которые по-разному подходят к культурологическому слою. Это и истории про агрессивные среды с явным выпячиванием ценностей и стремлением собрать команду с полностью едиными смыслами. В экстремальных проявлениях такие компании начинают казаться сектой. Я не даю оценочных суждений и не осуждаю, и наверняка такой подход способен обеспечить эффективный рост. Однако есть свои нюансы. В конечном счете таким компаниям тяжелее нанимать людей, что притормаживает возможность быстрой трансформации в новую среду.

Или же, наоборот, бывают истории, когда процесс становится выше людей, я говорю о холакратии. Есть кодекс, который определяет процесс настолько детально, что он независимо от культурологических особенностей начинает оборачивать компанию целиком, и не позволяет разъезжаться в стороны ее элементам. Тут уже отхождение от процесса сразу порождает проблему. Вот почему методологии скрам, agile, холакратия так оберегают процесс и стремятся, чтобы он не отходил от канонов.  

Вот такие полярности существуют. Я живу с ощущением, что между ними есть достаточно пространства, в котором в будущем и будут жить большинство компаний.

 - В QIWI есть холакратия?

 - В 2011 году делали такие эксперименты. Несколько подразделений работали чисто по принципам холакратии. Не скажу, что эксперименты стали удачными, в связи с чем тогда же мы их и отменили.

При этом, если говорить о самоорганизации как о направлении, в QIWI ее довольно много. И мы используем методики. Не холакратия в чистом виде, но элементы точно есть. Мне кажется, что сейчас рынок начинает к подобному созревать. Например, скрам за рубежом активно развивался в 2006–2009 годах, у нас его активная фаза пришлась на 2013–2014-й. То же самое про самоорганизацию. Мне кажется, что в ближайшие годы можно ждать всплеска.

Но для меня это все равно лишь инструментарий. Для текущей работы, для достижения определенных целей. И я не считаю, что самоорганизацию следует насаждать повсеместно. В средах с высокой долей неопределенности, с высокой скоростью разработки продукта, тяжелым планированием стратегией на годы вперед или большим количеством продуктов она уместна. Но вот если, к примеру, у тебя монополия или ты как лидер знаешь точно, что и как нужно сделать, я бы не рекомендовал самоорганизацию, вполне можно быть эффективным, используя командно-административные методы.

Еще раз повторю, что все это инструменты. И выигрыш на рынке определяется другим –стратегиями и тактиками.

- Если говорить о спиральной динамике – на каком уровне должна находиться компания, чтобы уверенно применять скрам, agile, фасилитацию? 

 - Как по мне, так это не важно. Инструменты в отдельности могут применяться в любых компаниях. Я давно наблюдаю за некоторыми западными организациями – у нас, к сожалению, пока нет подобных кейсов. Так вот порой в красных территориях холакратия вставала даже лучше, чем в зеленых. Неожиданно? Да. Ведь большинство известных организаций находится в зеленых средах сомнений и дискуссий, средах горизонтальных связей.  И вот там при внесении чего-то нового, при трансформациях как раз начинается рассуждение. В красной же организации есть определенный «главный» человек. Передача происходит в итоге быстро, люди в сам процесс входят быстрее, ведь босс сказал, как надо делать и куда надо идти. Так и происходит трансформация. Поэтому я бы не связывал напрямую процесс с цветом.

- Если можно, немного поподробнее о твоем видении теории спиральной динамики…   

 - Спиральная динамика – это не более чем понимание разниц мировоззрения или разниц конструкций. Она возникла с профессора Грейвза, который был учеником Абрахама Маслоу, создателя знаменитой пирамиды потребностей. По сути спиральная динамика – попытка пересобрать конструкцию ценностей, которые возникают в определенных средах. И задача – осознать, что есть разные мировоззрения – как окна, из которых люди смотрят на мир.  Эти мировоззрения могут доминировать как в человеке, так и в группе, или в территории.

Понимая определенные мировоззрения, можно отследить здоровые и нездоровые проявления для каждой конструкции, представлять, как все это живет вместе.  Потому лично я не вижу в этом попытку подстроить нас всех под определенный цвет. Например, компания – сбор всех цветов, просто есть доминирующий код. Более того, считаю важным уйти от понятия уровней, родившегося при интерпретации спиральной динамики. Уровни в понимании Грейвза – это уровни сложности, они ни о чем не говорят, и уж точно не должны наталкивать на мысль, что сложнее значит выше, лучше, больше, умнее. Уровни – это коды. Для себя мы пытаемся выделить доминантные коды и работать над здоровьем этих доминант.

 - Сергей, в своей практике мы сталкиваемся с мифами. Особенно много их стало с развитием как раз теории спиральной динамики. С какими мифами сталкиваешься ты?

 - Основной миф – это сам факт существования настоящих бирюзовых организаций. Я верю, что есть бирюзовые лидеры. Но сами компании на практике всегда очень разные с точки зрения основного кода – они зеленые, они оранжевые. И совершенно зря думать, что если вы приедете в зеленую компанию, то найдете гомогенную среду людей, которые думают исключительно зелеными ценностями. Нет, все люди будут разными, но доминанта в совокупности будет зеленая.

Еще один классический миф, что в бирюзовых организациях отсутствует иерархия, это вот прямо абсолютный миф. В холакратии присутствует жесточайшая иерархия целей, стратегий, и нет там никакой полной демократии.

Есть заблуждение, что в таких организациях отсутствуют менеджеры. Может, их называют иначе, но лидеры есть, как их не назови.

Следующее заблуждение – создание вот такой среды сразу моментально увеличивает эффективность. Я убежден, что не только в этом дело. На увеличение эффективности, в первую очередь, влияют правильно выбранные стратегии.  

Наконец, последнее заблуждение – сама трактовка самоорганизации. Я говорю о ситуациях, когда под ней «прячут» обычный бардак. Вот у нас бардак, а на самом деле вы ничего не понимаете – это у нас тут холакратия. Говорю об этом, потому что знаю. И сам на сей счет немало ошибался.

Я еще напоследок скажу, что все перечисленные заблуждения каждый из нас в той или иной степени проходит. Однозначно могу сказать, что проще жить в бирюзовой среде не будет, ведь сама по себе среда сложная. Не нужно заблуждаться, что, достигнув «бирюзы», станет легко и просто.

 - Сергей, скажи, а каким ты видишь будущее нашей страны?

 - Я считаю, что у нашей страны фантастический потенциал инженеров. Если смотреть в целом, у нас люди очень многозадачные, способные обрабатывать разные направления. То есть хирург будет хирургом в разных областях.

Думаю, что в новой экономике знаний этот навык может быть очень востребованным и полезным. То есть в мире, где инновации выходят с огромной скоростью, где большое количество проектов, инженеры и математики с подобным профилем точно будут востребованы.  И на это мы как раз и можем делать ставку.