Барно Турсунова

Спросите скептиков: сочетаются ли понятия «честный» и «автосервис»? С большой долей вероятности в ответ вы услышите «нет». А мы убедились в обратном. Бизнес возможно строить на принципах открытости, прозрачности и полного уважения к клиенту. И тогда он растет так быстро и охотно, как это происходит в истории компании «Вилгуд».

В 2011-м – 1 автосервис, а сегодня – более 100 станций технического обслуживания в России, Казахстане и Белоруссии. Это самая крупная сеть в России. О том, как это работает, как двигаться по возрастающей развития, мы поговорили с коммерческим директором сети "Вилгуд", спикером на форуме "Бизнес со смыслом"  Барно Турсуновой.

- Барно, как у Вас получилась такая арифметика в бизнесе, который всегда считался опасным и далеко не простым? Один сервис за 4 года вырос в три десятка, а планы и вовсе на сто точек. Такие по-хорошему амбициозные планы, подкрепленные результатами в период, когда у всех наблюдается спад, - почему не побоялись, как все начиналось и как удается сейчас идти вперед?

- Это решение принял Шерзод ( Ш.Турсунов - основатель и владелец бизнеса – прим.). Он решил открывать бизнес в сфере, где рынок большой и сложный, но при этом есть куда расти даже в кризис. Именно так мы рассуждали при выборе своей ниши. Автомобили люди будут сочинить всегда  - вне зависимости от периода в экономике. На российском рынке не было сильной сети, которой бы все доверяли как сети «со стандартами». Как работает, к примеру, «McDonald’s»: не изысканно, но всегда стабильно и по известным всем клиентам стандартам. Свой бизнес мы делаем так же, чтобы поменять эту отрасль в России, изменить угол зрения на нее и главное - перестроить  отношение людей.

- Но ведь нельзя было сказать, что к моменту вашего выхода на рынок негде было ремонтировать машины? Так в чем же было ключевое отличие?

 - Конкуренция и правда была огромная. Только в Москве, по определенным подсчетам,  автосервисов 2 тысячи штук. В области – 4 тысячи. А в России – 40 тысяч. И это речь о независимых. Но сетевых практически нет. А если и существуют, то 2-3-4 автосервиса. Ну, или  «сетевики», типа «Белый сервис», «Bosch-сервис». К моменту своего старта мы, если честно, не особо разбирались в деталях и уж тем более не думали, что чем-то должны отличаться от других. Совсем не думали! Однако сразу планировали сделать сервис, которому клиенты смогут доверять, а сотрудники и собственники будут хорошо зарабатывать.

 - То есть сразу нацелились на такой подход в построении бизнеса?

 - Наш первый акцент был на прозрачность всех бизнес-процессов. И это отражалось в каждой детали – разумеется, и в подборе персонала. Мы выбирали людей, которые готовы были работать по нашей системе, на результат, на эффективность.

- И сразу нацеливались на большую сеть?

 - Самим себе поставили задачу: сеть из ста автосервисов за 5 лет. И активно начали про это всем заявлять. Если честно, встречали немало насмешек: как вы хотите этого добиться? Год прошел, два, три, а ста  автосервисов нет. Но наш изначальный план выглядел так:  настраиваем полностью прозрачные процессы и потом их масштабируем. 

Надо было, чтобы сотрудники не обманывали клиентов. Выстроили системы мотивации. Когда работа выполняется честно, а не себе в карман, то и зарабатывает сотрудник больше. Когда у кого-то начинало получаться именно так, добиваться результатов по нашей системе мотивации, то один начал рассказывать другому, к нам начали приходить. Люди получали честные зарплаты – периодически сильно выше существующих на рынке.

 - А вот пример из моей личной практики, знакомый практически каждому автолюбителю.  Приезжаю в официальный сервис поменять зимнюю резину на летнюю. Вместо того, чтобы через полчаса вернуть машину, через два часа мне выкатывают счет больше, чем на 30 тысяч: якобы в это время была проведена полная диагностика, и она показала, что очень многое нужно сделать очень срочно. А машина к тому времени только проехала 50 тысяч километров. История нередкая для российских сервисов. Посмотрев на клиентского менеджера, спросил: «Зачем вы мне врете?» Он пробормотал что-то невнятное и ушел. После этого я приехал по рекомендации в сервис вашей сети, где оперативно провели диагностику… и ничего не нашли.

- И даже не расширили? (смеется). История и правда нередкая.

 - Это как раз история о важности честных сотрудников. Но не менее актуальный вопрос – честный франчайзи. Каким образом вы развиваете партнерство именно с такими людьми? Ведь изначально ребята мотивированы не столько идеей, сколько деньгами. Как сделать так, чтобы они не врали клиентам?

 - Мы заложили честность в систему. В партнерстве с нами остаются только те, кто готовы работать по нашим стандартам. Если сотрудник или франчайзи не готов быть прозрачным, система сама его «выживает». Мы в буквальном смысле получаем уведомление, что сотрудник обманывает собственника или собственник нас. И, поверьте, это происходит практически в режиме реального времени – через три дня, максимум через неделю. Не через месяц. 

Так происходит у нас с собственниками, также работает и связка «сотрудник-собственник».  Поверьте, 80% людей, если им создать достойные условия, где нет необходимости «вести себя плохо», будут вести себя хорошо.  И так получается целая среда сотрудников, замотивированных исключительно подобным образом. Так же и с франчайзи. Перед нами ему придется быть открытым. Мы за честную игру друг перед другом.  И вот так появляется прибыль.

- Можете назвать правило, которое перед клиентами выполняется всегда и обязательно?

-  Мы – услуга. И здесь не избежать человеческого фактора. Но стараемся максимально снизить от него риск. У нас есть правило: если приходит претензия от клиента, ответить нужно через 24 часа и не более. Об этом договариваемся с партнерами. Все согласны, но как это проконтролировать? Претензий на самом деле не так много – примерно 10 в месяц. То есть – 1 звонок в три дня. И принципиально ответить вовремя. 

Шерзод нашел решение, как быть уверенным в наших франчайзи.  Есть бизнес-процесс «Обработка претензии». Если собственник или другой ответственный за обработку претензий не позвонил вовремя, блокируется экран компьютера, причем на все действия, кроме одного – позвонить клиенту. Сами представьте ситуацию, когда, например, собственник в 10 вечера хочет посмотреть отчетность. А у него экран заблокирован и работает только на 1 задачу. В 10 вечера звонить клиенту нельзя, но и открыть ничего невозможно. А он ведь собственник! После одного такого случая, повторов практически не бывает. Наши люди с такой системой согласны.

- Когда бизнес честный – это сразу довольно большой канал для его развития с точки зрения рекомендаций клиентов. Сколько процентов они составляют у вас?

 - Действительно, очень большой канал. Многие рекомендуют, приводят своих друзей. В нашей сети есть отдельная система, где отмечаются клиенты, пришедшие через других клиентов. Потом бонусами вознаграждаем за рекомендации.  

- Случалось,  что деньги с франчайзи уже взяты, а потом стало видно, что никак не получится выстроить с ним бизнес?

 - Да, такое было. Взяли деньги, провели огромную организационную работу, обучили всех сотрудников и в день открытия поняли, что не сможем работать вместе. Мы вернули деньги, но пришлось попрощаться.

- Сейчас в России достаточно депрессивные времена на рынке, период плохих настроений.  При этом честные бизнесы продолжают расти. Какое бы Вы могли сделать пожелание предпринимателям?

 - Мы, работая, сами хотим дать больше, чем нам платят. Когда это построено так, уже не нужно искать, как сбыть. Когда ценность дороже цены, у вас будет очередь. Когда продукт хороший – его не надо продавать. Отдел продаж в нашей компании появился буквально месяц назад. Начали продавать франшизы, потому что их хотят покупать, а потом приобретают второй или третий сервис. 

Кроме того, мы считаем, что довольными должны быть все стороны – работники, владельцы и, главное, - клиенты, вот тогда бизнес будет расти и развиваться. А для этого нужно давать всегда больше, чем ожидают. Мы делаем для клиентов все то же, за те же деньги, но с большим сервисом. И люди это ценят.

 - Посоветуйте несколько книг, которые лично для Вас стали важными?

- Назову те, что заложены в идеологии нашей корпоративной культуры, откуда мы сами очень много почерпнули и «прошили» в нашу компанию. Это «Та самая цель» Элии Голдратт, «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла. 

- Каким Вы видите будущее нашей страны?

- России и нам всем надо пережить кризис. И каждому из нас для этого следует давать стране больше, чем она от тебя ожидает. Каждый по мере своих возможностей должен внести вклад и оставаться патриотом. Я люблю страну и поэтому буду ее развивать.